Gestión y organización colaborativa de medios digitales en España.
Estudio de casos de El Salto, CTXT y La Marea
Collaborative Management and Organization of Digital Media in Spain. Case
Study of El Salto, CTXT and La Marea
doxa.comunicación |
nº 35, pp. 127-147
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julio-diciembre de 2022
ISSN: 1696-019X / e-ISSN: 2386-3978
Cómo citar este artículo:
Rodríguez Pallares, M. y Pérez Serrano, M. J. (2022). Gestión y organización colaborativa de medios digitales en España. Estudio de casos de
El Salto, CTXT y La Marea.
Doxa Comunicación
, 35, pp. 127-147.
https://doi.org/10.31921/doxacom.n35a1572
Miriam Rodríguez Pallares.
Doctora en Periodismo, Master en Periodismo y Divulgación Cientíca y Diplomada en
Biblioteconomía y Documentación. Profesora en el departamento de Periodismo y Comunicación Global de la Facultad
de Ciencias de la Información de la UCM. Miembro del grupo de investigación MediaCom UCM. Acreditada como Pro
-
fesora Contratada Doctora (ANECA). Cuenta con un sexenio de investigación reconocido (CNEAI).
Universidad Complutense de Madrid, España
[email protected]
ORCID: 0000-0002-5486-0298
María José Pérez Serrano.
Licenciada en Periodismo; doctora en Ciencias de la Información; Premio Extraordinario
de Doctorado y MBA, con la especialidad de Gestión Financiera. Especialista en gestión, organización y dirección de
empresas informativas, es Profesora Titular de Universidad en el Departamento Periodismo y Comunicación Global
de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid; cuenta con el Certicado I3, y
tiene un sexenio de investigación (CNEAI).
Universidad Complutense de Madrid, España
[email protected]
ORCID: 0000-0002-2190-7619
Resumen:
El sector de la comunicación y, en especial, el periodístico sufrió du
-
ramente las consecuencias de la crisis económica iniciada en 2008 y
está asistiendo, otra vez, a la complicada situación derivada de la pan
-
demia Covid-19. Malas decisiones estratégicas; el descenso de la in
-
versión publicitaria; la excesiva dependencia del sector nanciero, o la
cultura del gratis total propias de la idiosincrasia nacional son algunas
de las causas de la situación de emergencia que arrastra el periodismo
escrito en España. A través de entrevistas en profundidad, en este ar
-
tículo se analizan acciones innovadoras vinculadas a la organización,
nanciación y producto en el sector periodístico de los nativos digita
-
Abstract:
e communication sector and, especially, the media sector suered
severely from the consequences of the economic crisis that began in
2008, and is witnessing, once again, the complicated situation derived
from the Covid-19 pandemic. Bad strategic decisions; the decrease in
advertising investment; the excessive dependence on the nancial sector,
or the culture of total free of charge typical of the national idiosyncrasy
are some of the causes of the emergency situation that drags written
journalism in Spain. rough in-depth interviews, innovative actions
related to the organization, nancing and the product in the journalist
sector of digital media in Spain are analysed. Specically, the cases of
Recibido: 03/12/2021 - Aceptado: 17/02/2022 - En edición: 04/03/2022 - Publicado: 01/07/2022
Received: 03/12/2021 - Accepted: 17/02/2022 - Early access: 04/03/2022 - Published: 01/07/2022
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1. Introducción y marco teórico
Instalados en el siglo XXI, los negocios dedicados a la comunicación afrontan, ahora, un nuevo reto que ya da por sentado su
fundamento técnico y llega al
core
de su naturaleza mercantil y su impacto social (McNair, 2012). Ese desafío es el del posi
-
cionamiento en un mercado, el de la comunicación, calicado como disruptivo (Sádaba, Martínez-Costa y García-Avilés, 2016;
Carvajal, García-Avilés y González, 2012; Salaverría, Martínez-Costa, Breiner, Negredo Bruna, Negreira Rey y Jimeno, 2019), que
si en algún momento resultó complejo el actual lo supera. Jarvis (2018) señala que las altas barreras de entrada del mercado han
desaparecido, generando un cúmulo de empresas informativas más pequeñas posmonopolio, negocios –y, también, estructuras
sociales– que, aunque no lleguen a ser bienes o servicios sustitutivos completos, sí aumentan la competencia en dicho mercado.
Buscar la estrategia para que el producto informativo o comunicacional ocupe un lugar distinguido en el abanico preferencial de
la audiencia (Vázquez-Herrero, 2021; To y Nielsen, 2018; urman et al., 2018; Feezell, 2018; Just y Latzer, 2017), y en relación
a su competencia directa e indirecta, implica, en última instancia, analizar los fundamentos de su modelo de negocio (Alco
-
lea-Díaz y Pérez Serrano, 2015; Drucker, 1954; Campos-Freire, 2010; Roses, 2010) y asir a él un concepto de innovación (Steven
-
son y Jarillo, 1990). En esta línea, la innovación ha estado vinculada casi indisolublemente a tecnología, digitalización y consumo
online
en las últimas décadas. La impronta de soluciones innovadoras afecta, entonces, a la práctica periodística y a la gestión de
los medios, lo que redunda y nos devuelve al modelo de negocio (Zott y Amit, 2009; Magretta, 2002).
De la mano de esa ambición innovadora, surgen técnicas narrativas
transmedia
y
crossmedia
(Jenkins, 2008), la adaptación al
consumo móvil (Canavilhas, 2015 y Westlund; Frädigh, 2015) o la explotación de la realidad virtual (García y Herrera-Damas,
2019; Kishore et al. 2016) en el producto periodístico. En el entorno digital, además, el ecosistema mediático se ha desdibujado
y las empresas oferentes de servicios informativos tienen ahora que lidiar con nuevos actores intermediarios, como Google o el
cada vez más amplio catálogo de agregadores de noticias (Edo, Yunquera y Bastos, 2019; Chiou y Tucker, 2017), incluso con la
interferencia que suponen las redes sociales en sus objetivos de llegar a la opinión pública u obtener ingresos publicitarios. Es
les El Salto, CTXT y La Marea a modo de
case studies
. Los resultados se
presentan divididos en seis variables de estudio: perspectiva histórica;
nanciación y participación; diversicación de ingresos; estructura
organizativa; valor de marca, y competencia. Aunque los ejemplos
analizados divergen en aspectos como la personalidad jurídica, todos
coinciden en apelar a un periodismo tradicional, reexivo y con garan
-
tías procedimentales, apuestan por estructuras organizativas horizon
-
tales y basan su modelo de ingresos en la suscripción. Son iniciativas
que buscan diferenciarse a través de estrategias y marcas cuyas cuotas
económicas, nancieras y de lectores están indisolublemente ligadas
al concepto de
nicho
.
Palabras clave
Estructura organizativa; gestión de medios; Innovación; modelo de in
-
gresos; modelos de negocio; periodismo
El Salto, CTXT and La Marea are analysed. e results are presented
divided into six study variables: historical perspective; nancing and
participation; income diversication; organizational structure; brand
equity, and competition. Although the analyzed examples dier in
aspects such as legal personality, all of them coincide in appealing to
a traditional, reective, and with procedural guarantees, they bet on
horizontal organizational structures and base their income model on
the subscription. e main conclusions show the emergence of initiatives
that, faithful to traditional journalistic values, seek to dierentiate
themselves through strategies and brands whose economic, nancial
and readership shares are inextricably linked to the concept of niche.
Keywords:
Organisational structure; Media management; innovation; revenue
models; business models; Journalism
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más, paradójicamente, frente a la tendencia a la concentración empresarial manifestada tras la II Guerra Mundial y que alcanzó
sus máximos niveles en las últimas décadas del siglo XX, no dejan de surgir nuevas iniciativas periodísticas en un entorno digital
que, en el caso de España, parece ya colapsado y que, en muchas ocasiones, no maniestan claras diferencias en el producto
ofrecido que les permitan atisbar un futuro sin turbulencias.
En este contexto, sin embargo, innovar a veces no implica novedad en sentido estricto, sino averiguar cuánto de primicia tiene
lo clásico que, en el plano informativo, pasa por potenciar los valores tradicionales del Periodismo, aludiendo a un fortaleci
-
miento de los principios conguradores y las señas identitarias de las estructuras societarias y sociales protagonistas del sector
socio-económico de la comunicación. El objetivo último es claro: se presta sobresaliente atención a los contenidos, no solo en
relación a su fondo, sino también a su forma, de tal modo que sean susceptibles de ser compartidos y, por lo tanto, multipliquen
su alcance (v. Su, Liu y McLeod, 2019; urman et al., 2018; Ödmark, 2018; Ross y Dumitrescu, 2018; Anderson, 2011). Pero, lejos
de perseguir únicamente el reconocimiento y el recuerdo de sus públicos objetivos, la preocupación por los contenidos se tra
-
duce en la ambición de lograr que estos se conviertan en ingresos (Casero-Ripollés, 2016) que, sin perseguir grandilocuencias,
permitan la continuidad, aumenten su valor intrínseco (Amoedo, Vara-Miguel, Negredo, Moerno y Kaufmann, 2021; Albarran,
Mierzejewska y Jung 2018; Albarran, 2017; Agirre-Maiora, Murua-Uria y Zabalondo-Loidi, 2020; Parra Valcarce, Edo Bolós y Mar
-
cos Recio, 2020; Campos-Freire, 2015; Tejedor y Pla Pablos, 2020) y logren, tal vez, sinergias con el entorno variopinto de los
medios (Nielsen y Ganter, 2018; Neuman, 2018; Campos-Freire, Aguilera-Moyano y Rodríguez-Castro, 2018), donde ahora más
que nunca conviven sincrónicamente los grandes y los más pequeños, las iniciativas unipersonales con las corporaciones más
asentadas, las problemáticas de las historias intraempresariales de antaño y los movimientos sectoriales que persiguen, quizás,
hacer algo diferente.
2. Objetivos
A partir del año 2010, España –también otros mercados– ha vivido un proceso de proliferación de iniciativas informativas no
conocido hasta el momento. Esta multiplicación de la oferta ha desdibujado los pilares sobre los que se asentaba el sector de la
prensa hasta el momento y los grupos de comunicación, como consecuencia, han perdido gran parte de sus señas de identidad.
Si bien la descripción y el análisis de este proceso de deconstrucción ha sido ampliamente analizado, no lo ha sido en igual nivel
el estudio de la creatividad, lo que sirve de acicate para hacer hincapié en el concepto de innovación aplicada al Periodismo,
como tendencia alentada por estas nuevas iniciativas comunicativas (Bruno y Nielsen, 2012).
En esta línea de pensamiento, nuestros objetivos son los siguientes:
O1. Trazar una perspectiva clara de iniciativas periodísticas digitales que, conocedoras de sus ventajas competitivas, se
sitúan en el mercado en una posición de competencia.
O2. Fijar, en el plano histórico y de tendencias, correlaciones entre los tres casos analizados.
O3. Extraer conclusiones sobre el modelo de negocio y la continuidad estratégica de iniciativas como las del
El Salto
,
CTXT
(Contexto) y
La Marea
.
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3. Metodología
Los pilares de esta investigación se yerguen en el entorno analítico de la Empresa Informativa (Nieto; Iglesias, 2000), que es un
“conocimiento cientíco de carácter especíco cuyos saberes básicos se centran en el funcionamiento de dichas unidades de
negocio, lo que implica la interpretación crítica de la realidad de la industria de la Comunicación: un sector que ha alcanzado
un gran protagonismo en esta Sociedad Global de la Información, y en el que la implicación de las nuevas tecnologías pueden
transformar decisiones empresariales que afectan a la ciudadanía en su capacidad de elección y opinión en libertad” (Peina
-
do-Miguel, Fernández-Sande, Ortiz-Sobrino y Rodríguez-Barba, 2011).
Tabla 1. Retrato de la información pública de los tres medios analizados
BLO-
QUES
ASPEC-
TOS
CLAVE
El SaltoCTXT La Marea
Estructura
organizativa
Sociedad
Coope-
rativa
Editorial
S. Coop.
Revista Contexto S.L. MásPúblico Soc. Coop.
Año de
fundación
201720152012
Núm. de
suscrip-
tores
s.d.
5000 (diciembre 2017)>6000 (mayo 2021)
Estructura
económica (en €)
Años.d.201520162017201820132014201520162017201820192020
Ingresos
de explota
-
ción
s.d.48.375220.989380.000528.056179.981185.316158.128277.512240.406274.400196.472305.753
Gastos de
explota-
ción
s.d.132.711250.967377.637504.842278.972201.083242.711261.793280.904273.727256.130299.484
Resultado
del ejer
-
cicio
s.d.-84.336-29.9782.36323.214-98.991-15.767-84.58315.719-40.498673-59.6586.269
Fuente: Orbis / Registros contables / elaboración propia
Con este telón de fondo, la investigación se construye sobre un enfoque metodológico cualitativo y el modelo del estudio de
casos múltiples o
case study
(Walker, 1983), cuya base epistemológica, para Stake (2007:46), es “existencial (no determinista) y
constructivista” y pone el énfasis en la interpretación. La selección de casos se fundamenta en la observación no participante y
la identicación de modelos de negocio que priorizan un tipo de periodismo de largo aliento y la construcción de comunidades
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alrededor de un valor de marca. La identicación de los tres casos de estudio como competencia directa es la segunda razón que
justica su elección.
La revisión de fuentes se complementa con la aplicación de entrevistas en profundidad semiestructuradas realizadas a los direc
-
tivos de los tres casos seleccionados, dados los objetivos del trabajo, se considera que esta técnica de investigación es especial
-
mente útil, ya que permite alcanzar un máximo nivel de profundidad.
Las entrevistas se diseñaron de acuerdo a cuatro bloques temáticos: descriptivo, nanciación y participación; organizativo; mul
-
timedia, y prospectivo-valorativo. El número de preguntas en cada bloque varió sutilmente adaptándose a la situación particular
de cada uno de los medios analizados en base a la información que cada uno de ellos ofrece de forma pública en sus webs cor
-
porativas, lo que, en un primer nivel de análisis, revela su nivel de transparencia y claridad en lo que a comunicación externa se
reere.
Tabla 2. Entrevistas semiestructuradas
BLOQUES
ASPECTOS CLAVE
Nº de cuestiones
El Salto
Nº de cuestiones
CTXT
Nº de cuestiones
La Marea
Bloque descriptivo, nan
-
ciación y participación
•
Proceso de constitución
•
Personalidad jurídica
•
Modelo de gestión y toma de decisiones
•
Transparencia informativa
•
Modelo de ingresos
•
Líneas de negocio
142324
Bloque organizativo
•
Radiografía de la plantilla
•
Estructura organizativa ja
•
Estructura organizativa exible
•
Acuerdos o alianzas estratégicas
1072
Bloque multimedia
•
Oferta de servicios informativos y formatos
681
Bloque prospectivo y
valorativo
•
Valoración de la trayectoria del medio
•
Retrato robot del público objetivo
•
Proyección futura y valoración crítica del
modelo periodístico en España
344
•
Número total de cuestiones
334231
•Entrevistados
Pablo Elorduy
Vanesa JiménezMagda Bandera
•
Fecha de la entrevista
7/12/202020/01/202122/02/2021
•
Tiempo total de la entrevista1h 13:101h 29:241h 23:56
Fuente: elaboración propia
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4. Resultados y discusión
4.1. Perspectiva histórica de El Salto, CTXT y La Marea
Los tres medios sujetos a evaluación convergen en muchos aspectos, pero quizás el más relevante sea su intención de apelar al
espíritu periodístico tradicional, reexivo, analista y con garantías procedimentales que, dadas las barreras de entrada al sector
de la prensa impresa, trasladan al entorno digital, auspiciados por los efectos de una fortísima recesión económica especialmen
-
te dura con la prensa (Negredo, Martínez, Breiner y Salaverría, 2020). Desde sus orígenes, se dirigen a públicos muy segmentados
y establecen con ellos comunidades basadas en la lealtad y el sentimiento de pertenencia (Canavilhas, 2015) a nivel comunicati
-
vo y empresarial. Apelan, además, al
slow journalism
(Albalad, 2018; Neveu, 2016; Masurier, 2015; Barranquero y Rosique, 2015;
Rauch, 2011; Greenberg, 2007) y al periodismo narrativo o de investigación (Requejo-Alemán y Lugo-Ocando, 2014). Aunque
CTXT
es, quizás, el medio que más eleva a prioritario este concepto huyendo, aunque no negando, del periodismo de última hora
o la sumisión a la inmediatez informativa (Blanding, 2015) como parte de su ADN (Jiménez, 20/01/2021).
Tanto
El Salto
como
La Marea
se constituyen como cooperativas que, de acuerdo con la legislación vigente son sociedades con
-
formadas “por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para la realización de actividades em
-
presariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento
democrático, conforme a los principios formulados por la alianza cooperativa internacional” (Ley 27/1999, de 16 de julio, de
Cooperativas, 1999).
CTXT
, por su parte, se constituye como Sociedad Limitada 2015, pero dados sus estatutos societarios, los so
-
cios fundadores cuentan en su totalidad con participaciones proporcionales al capital social aportado inicialmente, 1.000 euros;
los “participacionistas” no trabajadores aportaron cuantías oscilantes con un mínimo de 500 euros y tienen derecho a participar
en las decisiones de la empresa.
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Imagen 1. Perspectiva histórica de El Salto, CTXT y La Marea
Imagen 1. Perspectiva histórica de El Salto, CTXT y La Marea
Fuente:
el
aboración propia
4.2
Tendencias en financiación y participación
En una búsqueda por diferenciarse de los medios tradicionales generalistas y con una
dependencia visible de entidades bancarias y socios, en múltiples ocasiones, ajenos al
sector de la comunicación, los ejemplos
analizados, que podrían considerarse “parte de
una nueva generación de cibermedios” (Márquez y Peñamarín, 2020), buscan la
independencia económica a través de fuentes de financiación alternativa que pasan,
inevitablemente, por la participación popular. Aun con esta premisa como
conditio sine
qua non
, los modelos sujetos a estudio difieren sutilmente:
El Salto
no nace de un proyecto de
crowdfunding
, una alternativa que contemplan como
“coyuntural, vinculada a un proyecto y no tanto a algo estructural” (Elor
duy, 7/12/2020).
La particularidad de este medio, que es una continuación renovada de
Diagonal
, implicó
un proceso de financiación paradigmático: las aportaciones se hicieron a través de
trasferencias bancarias; las suscripciones de
Diagonal
se trasladaron a
El Salto
–
congelando los meses de decalaje entre el cierre de un proyecto y la apertura del otro
–
y,
Fuente: elaboración propia
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4.2. Tendencias en nanciación y participación
En una búsqueda por diferenciarse de los medios tradicionales generalistas y con una dependencia visible de entidades ban
-
carias y socios, en múltiples ocasiones, ajenos al sector de la comunicación, los ejemplos analizados, que podrían considerarse
“parte de una nueva generación de cibermedios” (Márquez y Peñamarín, 2020), buscan la independencia económica a través de
fuentes de nanciación alternativa que pasan, inevitablemente, por la participación popular. Aun con esta premisa como
condi-
tio sine qua non
, los modelos sujetos a estudio dieren sutilmente:
El Salto
no nace de un proyecto de
crowdfunding
, una alternativa que contemplan como “coyuntural, vinculada a un proyecto
y no tanto a algo estructural” (Elorduy, 7/12/2020). La particularidad de este medio, que es una continuación renovada de
Dia-
gonal
, implicó un proceso de nanciación paradigmático: las aportaciones se hicieron a través de trasferencias bancarias; las
suscripciones de
Diagonal
se trasladaron a
El Salto
–congelando los meses de decalaje entre el cierre de un proyecto y la apertura
del otro– y, además, dada su naturaleza jurídica –una cooperativa–, hacerse suscriptor no implica la condición automática de
cooperativista, es preciso realizar un proceso administrativo regulado por ley, no obstante, sí se plantea la posibilidad de que los
suscriptores puedan tener representación en la toma de decisiones, bien en asambleas presenciales o vía
streaming
, bien propo
-
niendo encuestas
online
(generalmente realizadas a través de Google Forms) y foros de discusión a través de los que se escucha
a la audiencia desde un punto de vista de estudio, pero no ejecutivo.
Como cooperativa,
El Salto
está obligado a realizar una asamblea general anual donde se rinden cuentas, estas asambleas están
abiertas a todo tipo de socios –trabajadores, colaboradores y consumidores–, cada colectivo tiene derecho a voto con un valor de
1/3 en la decisión nal. La primera asamblea física se realizó en Madrid con una gran auencia de participación; la segunda en
Málaga, donde la asistencia fue menor y ya se implementó un modelo de retransmisión por
streaming
, lo que simplicó eventos
posteriores, obligados a asumir esta modalidad por imperativo sanitario.
CTXT
nace de la mano de periodistas con amplia experiencia profesional y escasa formación gestora. Fueron 14 los periodistas
fundadores, que se comprometieron a aportar unos 1.000 euros por cabeza para el capital social y a no cobrar durante el primer
año de vida del proyecto. Adicionalmente, contaron con un amplio elenco de personas procedentes de diferentes ámbitos –lo
-
sofía, cine, actuación, sociología, judicial…– que asumieron el rol de “acompañantes”, impulsores –aportaron capital entre 500 y
3.000 euros– e incluso formaron parte del primer consejo editorial de la revista. Tras un año de vida, solamente se mantuvieron
tres de los 14 fundadores iniciales por razones obvias vinculadas a la rentabilidad del proyecto. En sus inicios, sí se planteó un
crowdfunding
, con Verkami con la intención de sufragar, sobre todo, los costes informáticos que implicaba un proyecto entera
-
mente
online
(se alcanzaron entre 25.000 y 30.000 euros); posteriormente, ahora con la plataforma Goteo, se lanzó otro
crowdfun-
ding
orientado a la supervivencia o consolidación, esto es, con el objetivo de garantizar las remuneraciones de los trabajadores
del medio (alrededor de 72.000 euros); su tercer gran
crowdfunding
se alejó de cuestiones estructurales a favor de un proyecto
especíco, en este caso, dirigido a la producción del documental sobre Billy el Niño.
La Marea
surge de la iniciativa de un grupo de extrabajadores del diario Público, que, agrupados en la plataforma Más Público y
apoyados por la cooperativa Xarxa integral de Professionals i Usuaries, se postularon para hacerse con la cabecera de Mediapro
tras el concurso de acreedores del que fue sujeto en 2012. La cooperativa perdió la subasta pese a contar con un importante apoyo
popular vehiculado a través de Verkami, que ganó la inmobiliaria Display Connectors, de recentísima creación y vinculada a los
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antiguos propietarios del diario. De ese contratiempo surge, después, la iniciativa de poner en marcha un nuevo medio bajo la
cooperativa integral Más Público, formada por trabajadores y usuarios. Las personas que habían apoyado la iniciativa de compra
de Público en Verkami son invitadas a un nuevo proyecto, cuyas dos primeras publicaciones se vincularon al indicativo Más Pú
-
blico y, después, a
La Marea
, que pretendía desvincularse de Público (Mediapro) y convertirse en una revista, con ujo constante
online
. Los socios cooperativistas trabajadores estaban obligados a aportar 3.000 euros por imperativo legal y los socios coopera
-
tivistas usuarios inicialmente 1.000 euros, cuantía que se rebajó con el tiempo para adaptarse a las características de su público
objetivo. Actualmente cuentan con 3 socios trabajadores y alrededor de 80 usuarios. Bajo la premisa de dignicar la profesión,
al año se convierte en indenido y se da la paradoja de que los trabajadores no ansían ser cooperativistas, dado que las condi
-
ciones salariales son radicalmente opuestas, negativas en el caso de una empresa que todavía no ha alcanzado una estabilidad
en el mercado: dadas las exigencias legales, los cooperativistas trabajadores no tienen un salario determinado, sino que cuentan
con anticipos societarios, variables en función de los resultados de la unidad de producción; los trabajadores no cooperativistas
cuentan con un sueldo jo de acuerdo al convenio, lo que además de mayor seguridad es un disuasor para dar
El Salto
a ser coo
-
perativista y asumir un riesgo económico con ello. Actualmente se baraja que, para solventar esta anomalía, al cabo de un año de
contrato, bien se pasa a cooperativista, bien no se ofrece la condición de indenido (Bandera, 22/02/2021). Dada la naturaleza
cooperativista, de igual modo que en el caso de
El Salto
, convertirse en socio implica una justicación de motivaciones. Las
decisiones se toman por órganos representantes, de trabajadores y usuarios; los primeros tienen voto cualitativo ante posibles
empates, pero se garantiza la voz y voto de todos los socios del medio.
Independientemente de su personalidad jurídica, los tres casos analizados han optado en mayor o menor medida por el micro
-
mecenazgo en múltiples ocasiones, fundamentalmente a través de Verkami y Goteo. Proyectos como Cimática, IBEXtigo o #por
-
todas (
La Marea
), el documental de Billy el Niño (
CTXT
), o el estudio de opinión sobre la Monarquía española (Plataforma de
Medios Independientes
[1]
), han sido posibles por la colaboración económica vehiculada a través de estrategias de crowdfunding
o nanciación participativa, que implica la no dependencia de plataformas de micromecenazgo.
4.3. Tendencias en diversicación de ingresos
Los medios de comunicación masivos dependen, en su mayoría, de los ingresos por publicidad. El estudio INFOADEX de 2020
estima que la inversión publicitaria en España ha decrecido un 17,9% respecto al año anterior, en los medios controlados (antes
convencionales) hay un decremento generalizado a excepción del entorno digital. Los tres casos de estudio contemplan la in
-
clusión de publicidad, pero en ningún caso supone su principal vía de ingresos, reservada para las suscripciones. En cualquier
caso,
El Salto
,
La Marea
y
CTXT
gestionan la inversión publicitaria de acuerdo a rígidos criterios éticos publicados en sus
web sites
donde alegan, en primer lugar, el rechazo a cualquier contenido persuasivo que atente contra sus valores corporativos (derechos
humanos, feminismo, defensa ambiental…); en segundo lugar, se maniesta una clara oposición a la publicidad encubierta, y
-
nalmente, maniestan una completa oposición a la inclusión de contenidos publicitarios que puedan ser susceptibles de afectar
a su libertad periodística. El caso de
CTXT
es, quizás, el más divergente, dado que cuenta con una alianza estratégica con el diario
1
Formada en 2020 por 16 medios independientes: Alternativas económicas, Carne Cruda, Catalunya Plural, Critic, CTXT, Cuartopoder, El Salto, La Marea, La Voz
del Sur, Luzes, Mongolia, Norte, Nueva Tribuna, Pikara Magazine, Praza, Público.
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Gestión y organización colaborativa de medios digitales en España. Estudio de casos de El Salto, CTXT y La Marea
ISSN: 1696-019X / e-ISSN: 2386-3978
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Público según el cual ceden su inventario publicitario –excepto la portada– para que se comercialice de forma conjunta; cuentan,
además, con una publicación añadida,
El Dobladillo
, que también soporta publicidad, y se contemplan contenidos patrocinados,
a diferencia de
El Salto
y
La Marea
, eso sí, bajo un criterio
win-win
y previa revisión de condiciones –actualmente cuentan con un
acuerdo de este tipo con el Observatorio de La Caixa, por ejemplo–.
Las suscripciones son su principal vía de ingresos –el 70% de los ingresos de
El Salto
aproximadamente en 2020; el 53% de los
ingresos de
CTXT
en 2017; 75,9% de los ingresos, junto con la venta en quiosco de libros, revistas y
merchandising
e
La Marea
en
2019–, lo que ratica, sin lugar a dudas, la implementación de una estrategia basada en la lealtad y la generación de comunidad.
Esto coincide con la tendencia positiva al pago por contenidos informativos
online
en España (Vara-Miguel, 2020), aunque en
estos casos se asemeje más a un modelo de membresía, dado que no se cierran los contenidos, sino que se trata de impulsar la
supervivencia de los medios.
Imagen 2. Modelos de suscripción de El Salto en 2021
Regardless of their legal
structure
, the three
media
analysed have chosen
micro-patronage
on
multiple occasions to a greater or lesser extent, mainly through Verkami and
Goteo
. Projects such
as
Cimática
,
IBEXtigo
,
#
portodas (
La Marea
),
the
Billy the Kid
documentary (
CTXT
),
and
the
opinion survey on the Spanish Monarchy (
Plataforma de Medios Independientes
[1]
), have been
p
ossible due to economic collaboration through crowdfunding
,
or participat
ive
financial
strategies, which means there is no dependence on
micro-patronage
platforms.
4.3 Trends in revenue diversification
L
arge mass media companies are mostly dependent on advertising revenue. The 2020
INFOADEX study estimate
d
that advertising investment in Spain ha
d
decreased by 17.9%
compared to the previous year, and in controlled, or formerly conventional
media,
there
was
a
general decrease with the exception of the digital environment. The three
organizations
analysed
use
advertising, but in no case does it represent their primary source of income, which is mainly
from subscriptions. In any
event
,
El Salto
,
La Marea
and
CTXT
manage advertising investment
according to the rigid ethical criteria published on their websites. The first claim among the
criteria is the rejection of any persuasive content that goes against their corporate values (human
rights, feminism, environmental defence, etc.); secondly, they are clearly opposed to
hidden
advertising;
finally, they are completely opposed to advertising content that could affect their
journalistic freedom. The case of
CTXT
is perhaps the most divergent, given that they have a
strategic alliance with the newspaper
Público
, according to which they
relinquish
their advertising
inventory
(
except for the front page
)
to be marketed jointly. They have an additional publication,
El Dobladillo
, which also uses
advertising
, and unlike
El Salto
and
La Marea
,
CTXT
uses
sponsored content as well, but with a win
-
win c
riterion
, and only after reviewing the conditions.
For example, they currently have this type of agreement with the
Observatorio de La Caixa
.
Subscriptions are the main source of income for all three
media
: this consisted of approximately
70% of
El Salto's
income in 2020; 53% of the income of
CTXT
in 2017; and 75.9% of the income
in 2019 of the combined sales of
La Marea
, newsstand books, magazines
,
and merchandising.
This
undoubtedly confirms the implementation of a strategy based on loyalty and
community
building
. This coincides with the increasing trend toward paying for online news content in Spain
(Vara-
Miguel, 2020). However, in these cases
,
it is more
similar
to a membership model, given
that the content is not closed, but instead the aim is to
promote
the survival of the media.
Figure 2.
El Salto
subscription
models
in 2021
Source: elsalto.es
1
Created in 2020 by 16 independent media outlets:
Alternativas Económicas, Carne Cruda, Catalunya Plural, Critic,
CTXT, Cuartopoder, El Salto, La Marea, La Voz del Sur, Luzes, Mongolia, Norte, Nueva Tribuna, Pikara Magazine,
Praza,
and
Público
.
Fuente:
elsalto.es
Todos los casos sujetos a estudio plantean diferentes modelos de suscripción que varían en función de la periodicidad, el acceso
a contenidos
online
y
oine
y la inclusión de contenidos de valor añadido –ya sea
merchandising
o descuentos– (García-Santa
-
maría, Pérez-Serrano y Maestro-Espínola, 2016), ya sea rentabilizando sus contenidos propios (Rodríguez-Pallares, 2014, 2015,
2020).
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Imagen 3. Modelos de suscripción de CTXT 2021
All three
cases
analysed
propose different subscription models that vary according to periodicity,
access to online and offline content, and the inclusion of value
-
added content as well, whether it
involves merchandising
and
discounts (García
-
Santamaría,
Pérez-
Serrano and Maestro
-
Espínola,
2016), or monetising their own content (Rodríguez
-
Pallares, 2014, 2015, 2020).
Figure 3.
CTXT
subscription
models
in 2021
Source: agora.ctxt.es
In all cases, an option is available for giving a subscription as a gift and making a donation in the
amount of your choice to make the project viable without committing to a regular payment. For
the moment, there is free access in
a
ll cases, or in other words, payment does not imply access to
c
losed content, but instead
guarantees
the survival of the media.
Figure 4. Subscription models of
La Marea
in 2021
Fuente:
agora.ctxt.es
En todos los casos se da la opción de regalar una suscripción y de donar una cantidad libre para dar viabilidad al proyecto sin
comprometerse a un desembolso periódico. Todos los casos, hasta el momento, son de acceso libre, es decir, el pago no implica
acceder a contenidos cerrados, sino garantizar la supervivencia de los medios.
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Imagen 4. Modelos de suscripción de La Marea en 2021
All three
cases
analysed
propose different subscription models that vary according to periodicity,
access to online and offline content, and the inclusion of value
-
added content as well, whether it
involves merchandising
and
discounts (García
-
Santamaría,
Pérez-
Serrano and Maestro
-
Espínola,
2016), or monetising their own content (Rodríguez
-
Pallares, 2014, 2015, 2020).
Figure 3.
CTXT
subscription
models
in 2021
Source: agora.ctxt.es
In all cases, an option is available for giving a subscription as a gift and making a donation in the
amount of your choice to make the project viable without committing to a regular payment. For
the moment, there is free access in
a
ll cases, or in other words, payment does not imply access to
c
losed content, but instead
guarantees
the survival of the media.
Figure 4. Subscription models of
La Marea
in 2021
Fuente:
Kiosko.lamarea.com
En una lucha por sobrevivir en el mercado y garantizar la dignidad laboral, se debate la posibilidad de llegar a acuerdos entre
medios cuyos valores sean anes para plantear suscripciones conjuntas, quizás a partir de la Plataforma de Medios Independien
-
tes. Esta idea, que a inicios de 2020 no dejaba de ser una intención (Jiménez, 20/01/2020), en 2021 se puso en marcha a través de
una iniciativa de El Salto y La Marea, que bajo la idea “Unidas frente al odio” unieron fuerzas en una campaña de suscripciones
conjuntas. Por su parte, El Salto (ver imagen 2) colabora puntualmente con iniciativas que son anes a su identidad corporativa,
por ejemplo, la tienda de ropa abierta por el Sindicato de Manteros, Pantera.
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Imagen 5. Modelos de suscripción conjunta La Marea y El Salto en 2021
Source:
Kiosko.lamarea.com
In
the
struggle to survive in the market and to guarantee the dignity of the
labour
force
, the
possibility of reaching agreement
s
among media outlets with similar values in order to propose
joint subscriptions is being debated,
possibly
by using the Platform of Independent Media
(
Plataforma de Medios Independientes
)
. This idea was still being envisioned at the beginning of
2020 (Jiménez, 20/01/2020), and it was launched in 2021 through an initiative involving
E
l Salto
and
La Marea
, which
joined
forces under the banner
“
U
nited
A
gainst
Hate
”
,
in a campaign for
joint subscriptions. For its part,
El Salto
(Figure
2) occasionally collaborates with
ventures
that
are in line with its corporate identity, an example of which is the clothing shop
Pantera
, which
was opened by the
Manteros
Union.
Figure
5. Joint subscription
models
for
La Marea
and
El Salto
in 2021
Source: Kiosko.lamarera.com
Furthermore,
El Salto
,
La Marea
and
CTXT
have alternative sources, and despite not representing
the bulk of their income, they collaborate actively with these sources
,
and above all, with their
engagement and visibility.
El Salto
has an online section called
“
tienda
” (shop)
where it sells
illustrated editorial resources aimed at children and youth,
and
publications from collaborating
media
such as
Pikara
, promotional packs that include its own content in
paper
format,
merchandising
, and documentaries.
La Marea
has a similar section where it sells books and old
editions in paper or digital format of its own
publications,
as well as those of
Climática
,
which
is
a new, independent venture that focuses on climate change
,
founded in 2019.
CTXT
also has a
“
tienda
”
(shop) section, where it is possible to find everything from merchandising,
eBooks
,
videos
, and books from the
Contextos
collection, to copies of
El Dobladillo
, a bimonthly
publication created by
CTXT
, which is occasionally
published
ad hoc
for requesting institutions
after reviewing conditions and content.
Apart from these options, perhaps one of the most significant features shared by all three media
analysed, to a greater or lesser extent, is the offer of education and training.
El Salto
is
possibly
the media outlet that uses this option the least on its website, as it currently offers only a course
entitled
Crisis, transnacionales y lavado verde. Claves y alternativas para desandar el laberinto
capitalista
(Crisis,
t
ransnationals and
greenwashing.
Keys and
a
lternatives to
unravelling
the
c
apitalist
labyrinth)
, in collaboration with
OMAL
(
Observatorio de multinacionales de América
Latina
)
,
Carro de Combate
,
REAS
(
Red de Economía Alternativa y Solidaria
),
and
El Salmón
Contracorriente
.
La Marea
also offers several
one-
time courses on aspects linked to its corporate
values, such as the gender perspective, journalistic activity, political analysis
,
and the climate
crisis.
CTXT
focuses its online training courses on journalistic
activity
, but it
ha
s its own facilities
on
Calle Juan de Austria
in Madrid as well, where a specific team of its staff organises workshops
related to issues of interest to its target audience, yet these installations can also be rented
to
individuals
and
institutions for events that to a greater or lesser extent increase its income. It also
bears mentioning The Feminist Macro
-
Congress, promoted by
CTXT
in Zaragoza. This event
Fuente:
Kiosko.lamarea.com
Adicionalmente,
El Salto
,
La Marea
y
CTXT
cuentan con fuentes alternativas que, si bien no son el grueso de sus ingresos, sí
colaboran activamente con ellos y, sobre todo, con su
engagement
y visibilización.
El Salto
cuenta con una sección online deno
-
minada “tienda” donde se comercializan recursos editoriales grácos, infantiles, juveniles y publicaciones periódicas de medios
colaboradores –como Pikara–,
packs
de ofertas que incluyen sus propios contenidos en formato físico y
merchandising
o docu
-
mentales.
La Marea
, en su sección análoga, comercializa libros y ediciones antiguas en formato papel o digital de su publicación
y de Climática –un nuevo proyecto con entidad propia y vinculado a la cobertura sobre el cambio climático cuyo germen se
ubica en 2019–. De igual modo,
CTXT
cuenta también con una sección “tienda”, donde se puede encontrar desde
merchandising
,
ebooks
, vídeos o libros de la colección
Contextos
, hasta los ejemplares de
El Dobladillo
–una publicación bimensual creada por
CTXT
y, en ocasiones, publicada ad hoc para instituciones solicitantes, previa revisión de condiciones y contenidos–.
Al margen de estas opciones, quizás uno de los elementos más signicativos compartido por todos los medios analizados, con
mayor o menor protagonismo, es la oferta de actividades formativas.
El Salto
es, quizás, el medio que menos explota en su web
esta posibilidad que, actualmente, solo ofrece el curso “Crisis, transnacionales y lavado verde. Claves y alternativas para desandar
el laberinto capitalista”, en colaboración con OMAL (Observatorio de multinacionales de América Latina), Carro de Combate y
Reas (Red de Economía Alternativa y Solidaria) y El Salmón Contracorriente.
La Marea
, de igual modo, propone varios cursos no
periódicos sobre aspectos vinculados a sus valores corporativos, como la perspectiva de género, la actividad periodística, el análi
-
sis político o la crisis climática.
CTXT
centra sus cursos de formación online en la práctica periodística, pero, además, cuenta con
instalaciones propias en la calle Juan de Austria, en Madrid, donde se realizan talleres organizados por un equipo especíco de la
plantilla que orbitan alrededor de cuestiones de interés para su público objetivo, pero que, paralelamente, se alquila a particula
-
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res o instituciones para la realización de eventos que, de un modo más o menos relevante, engrosan sus vías de ingresos. Es digno
de mención el macrocongreso feminista impulsado por
CTXT
en Zaragoza, que congregó a más de 600 personas y fue nanciado
por Bankia, entre otros. En todos los casos, se evidencia que no solo acude a estas ofertas formativas y divulgativas público real
del medio, sino también público objetivo todavía no convertido, con lo que se puede concluir que esta vía es interesante para un
colectivo social que, con una buena estrategia de comunicación, es susceptible de convertirse en aliado del medio.
Estas opciones de valor añadido se han convertido en oportunidades para pequeños medios que, aunque no pueden compararse
con los grandes generalistas, sí están logrando explotar vacíos en el mercado y delizar a públicos segmentados y anes a sus
valores.
La huida de las entidades bancarias y grandes empresas anunciantes son, por unanimidad, garantía de cierta independencia a
la hora de seleccionar y tratar contenidos. No obstante, todos los casos analizados puntualizan que, pese a que esto sea cierto,
la ausencia de soporte nanciero de grandes actores bancarios o publicitarios limita sus coberturas por falta de recursos, con lo
que, aunque no por orden directa, sí por imposibilidad económica, al nal, sí afecta a su actividad diaria.
4.4. Tendencias en estructura organizativa
En un contexto de cambio imparable en el que las empresas están obligadas a reinventarse y aprender de forma constante (Sen
-
ge, 2005), las organizaciones buscan el dinamismo y, en concordancia con las nuevas estructuras organizativas (Bueno, 1996),
cuentan con una plantilla ja reducida y la colaboración de contratos puntuales.
El Salto
posee características particulares al considerarse, por un lado, un medio conformado por nodos territoriales que, de
facto, están prácticamente integrados en la estructura del día a día de la cabecera y que, si bien inicialmente funcionaban como
medios independientes, ahora funcionan como un solo medio con áreas territoriales distintas, es una estructura descentralizada
o territorializada que, además, se ve afectada por la incapacidad de contar con redacciones sucientemente amplias, con lo que
se potencia el trabajo en remoto. Desde diciembre de 2019, solamente se imprimen dos ediciones en formato físico, la general y
Hordago, de El País Vasco y Navarra; en la web sí se mantienen las secciones de los nodos territoriales (Andalucía, Extremadura,
Galiza, La Rioja y País Valencià), que anteriormente sí tenían su edición propia impresa, pero insostenible en términos económi
-
co-nancieros. Por otro lado, se puede considerar un medio de medios, dado que son muchos los medios independientes que
colaboran con
El Salto
, como
Pikara
o
Soberanía Alimentaria
. Además, el
web site
del medio da soporte a más de 70 blogs, cuyas
características dieren considerablemente. Entre blogs y medio la relación es
win-win
: los blogs ganan visibilidad en la web y las
redes sociales de
El Salto
y pueden, además, acceder a su archivo, y el medio amplía su cobertura temática. Este modelo funciona
de forma irregular: además de diferencias en la periodicidad, mientras algunos blogs compaginan esta plataforma con sus pro
-
pios
web sites
, otros se pueden consultar únicamente desde la web de
El Salto
(Elorduy, 7/12/2020).
CTXT
cuenta con una plantilla centralizada muy reducida, sobre 15 personas, pero con cuenta con un nodo de colaboradores
jos y otro círculo de colaboradores esporádicos. La gestión de los especiales temáticos se plantea pensando en tres vías de sali
-
da: la web,
El Dobladillo
y los talleres (debates, cursos formativos…) (Jiménez, 20/01/2021). En lo que respecta a la coordinación
de la producción,
CTXT
cuenta con “medios asociados” como
Público
–cuentan con un acuerdo marco que se estableció hace
más de dos décadas para optimizar la compra programática de publicidad y una alianza editorial, que implica la difusión en las
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redes de
Público
de al menos cuatro historias diarias de
CTXT
–,
e Buer
–que cede parte de sus publicaciones a
CTXT
, que se
responsabiliza de las traducciones, a cambio de visibilidad–, o medios como
Jacobin, e Nation, Atlantic
o
Anbia
con acuerdos
semejantes. En otra categoría se situarían los considerados “medios amigos” con los que hay buena relación, pero no acuerdos
pactados previamente, sino que la cesión de contenidos o la colaboración se pacta
ad hoc
, como
Ytali, Inpiù, La Voz del Sur, El
Estornudo, El Tercer Puente, Political Critique
o
Nueva Sociedad
.
La Marea
cuenta a tiempo completo únicamente con dos personas y con seis profesionales a tiempo parcial, incluyendo la ges
-
tión de
Climática
. Un importante porcentaje de la fuerza de trabajo es también, por lo tanto, contratada por proyecto (Bandera,
22/02/2021). También en este caso se han pactado alianzas entre medios, por ejemplo, Carne Cruda.
Se concluye, en este sentido, la búsqueda de esa exibilidad propia de la estructura organizativa en red.
4.5. Tendencias en valor de marca como constante en un entorno multiformato
La multicanalidad es un imperativo para los medios actuales, cuya presencia en internet es innegociable. Se puede excluir de
esta proposición, quizás, a los nativos digitales. No obstante, es curioso el que los casos analizados conjugan la presencia
online
–ujo– y la impresión física –periodicidad variable en función del caso–. La razón parece estribar en la priorización del
slow jour
-
nalism
y la lectura pausada y reexiva de su público objetivo, que maniesta su preferencia hacia un papel muy cuidado, con una
edición muy mimada y con un marcado respeto a los lectores (Elorduy, 7/12/2020; Jiménez, 20/01/2021; Bandera, 22/02/2021).
Aunque se apuesta por la reducción de tiradas y la ampliación de la periodicidad impresa por cuestiones económicas y de res
-
ponsabilidad medioambiental, por el momento, no se plantea la supresión de las versiones físicas.
En lo que respecta a la multiplicación de formatos web, los casos analizados presentan importantes divergencias.
El Salto
nutre
su
web site
de contenidos en formato vídeo y audio de forma constante: en la actualidad, programas en formato vídeo como
Plano
maestro
o
Periferias
forman parte de la oferta del medio que, además, centraliza los vídeos de sus coberturas noticiosas en una
misma página de la web; en relación a los podcasts –que tienen un presupuesto independiente y son cada vez más populares
entre el público menor de 45 años (Amoedo, 2020)– también se identican programas con cierta periodicidad como Área subte
-
rránea o
Postapocalipsis now
, sobre tecnología. El medio busca aumentar su oferta multiformato o multimedia, aunque de forma
humilde dados los elevados costes de estos formatos, eso sí, siempre buscando una asociación con la marca.
CTXT
, aunque contiene una sección de vídeos –
CTXT
án TV–, con entrevistas y documentales mayoritariamente, y otra de pod
-
cast –con
Cultura en rojo y blanco
–, maniestan abiertamente que “No somos un medio multimedia, somos texto” y eso es lo que
mejor funciona entre su público (Jiménez, 20/01/2021).
En
La Marea
adelantan necesidades a cubrir previas al salto al multifomato, no obstante, reconocen dar especial relevancia a la
ilustración y prevén potenciar el formato vídeo, habiendo conrmado que su público valora este formato. En el mundo podcast
no prevén entrar, pero sí cuentan con una reportera que está coordinando conjuntamente con Carne Cruda una serie en formato
audio sobre el 15M, lo que puede implicar cierta visibilidad en su
site
. En un punto intermedio entre
El Salto
y
CTXT
.
Sea como sea la búsqueda de un valor de marca identicable es la clave de la actividad productiva de los casos analizados, inde
-
pendientemente del formato, es decir, se busca consagrar una marca en el mercado por sus principios y su modo de hacer.
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4.6. Tendencias en competencia y nichos de mercado
Las dicultades económico-nancieras, la apuesta por la cobertura de hechos noticiosos en profundidad y no siempre marcados
por la premura de la última hora o la huida de los aspectos que protagonizan las agendas de los medios generalistas, convierten a
El Salto, CTXT
y
La Marea
en medios inevitablemente vinculados a segmentos poblacionales muy delimitados. Esta realidad les
impide competir con las grandes cabeceras nacionales, algo que tampoco está entre sus pretensiones, pero, a cambio, les brinda
la posibilidad de contar con un público el, leal, participativo y comprometido. La selección de los tres casos de estudio, como
se decía anteriormente, no es una cuestión baladí, ni fruto de la aplicación lógica de las autoras del trabajo, sino que responde a
las propias declaraciones de los entrevistados, quienes, aunque con más o menos puntualizaciones, acabaron por mencionarse
mutuamente como competencia directa. Quizás ahora la pregunta es la siguiente: ¿sobrevivirán por separado o, como viene
siendo habitual desde la década de los años 80, sucumbirán a procesos de concentración con las ventajas y las desventajas que
ello supone?
5. Conclusiones
La información se calica como la “actividad fundamental del ser humano” (Eydalin, 1971). Si no se supiera que la cita tiene me
-
dio siglo, se podría pensar que fue redactada en estos tiempos pandémicos. Por esta razón, y porque la empresa informativa es la
organización que se dedica a ella (Conesa, 1978), es imprescindible que se dote de rasgos novedosos que le continúen sirviendo
para ser su vehículo, pero también que la asgan al mercado, donde indispensablemente tiene que desarrollarse.
En esta investigación se han pretendido complementar estudios previos (entre otros: Márquez y Peñamarín, 2020; Tejedor y Pla,
2020) y radiograar algunas de las características más distintivas de un nuevo modelo de periodismo ubicado en una época que
podría denominarse postdigital, en la que ya no se busca estar, sino optimizar esa presencia y delizar a audiencias exigentes
conjugando prácticas profesionales dinámicas (Deuze y Witschge, 2017). Los casos analizados –nativos digitales y resultado de la
reinvención y el esfuerzo de profesionales afectados por la crisis que asoló al sector de la prensa desde 2008– son paradigmáticos
de una nueva forma de hacer que no busca competir con las grandes cabeceras, sino encontrar un espacio propio que, no sin
dicultades, han conseguido.
Pese a contar con elementos divergentes, todos coinciden en la implementación de nuevas formas organizativas tendentes a la
horizontalidad, nuevos roles y rutinas profesionales, nuevas culturas organizativas colaborativas (Rodríguez-Pallares y Pérez-Se
-
rrano, 2017), el refortalecimiento de su valor de marca y un mismo reto: la búsqueda de fuentes de nanciación que pasan, en su
totalidad, por la micronanciación social, la elusión en mayor o menor medida de entidades bancarias y actores contrarios a sus
valores, y la diversicación de ingresos. En un contexto en el que no cesan de surgir iniciativas periodísticas
online
, estas puedan
considerarse características distintivas que han logrado construir comunidad y otorgar viabilidad a los proyectos analizados.
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6. Agradecimientos
Artículo traducido al inglés por Charles Edmond Arthur.
7. Contribución especíca de cada autor/a
Nombre y apellidos
Concepción y diseño del trabajo Miriam Rodríguez Pallares y María José Pérez Serrano
Metodología
Miriam Rodríguez Pallares y María José Pérez Serrano
Recogida y análisis de datosMiriam Rodríguez Pallares y María José Pérez Serrano
Discusión y conclusionesMiriam Rodríguez Pallares y María José Pérez Serrano
Redacción, formato, revisión y aprobación de versionesMiriam Rodríguez Pallares y María José Pérez Serrano
8. Referencias bibliográcas
Agirre-Maiora, A., Murua-Uria, I., & Zabalondo-Loidi, B. (2020). Modelos de negocio ajustados para proyectos periodísticos
reposados: subsistencia económica de medios
slow
.
Profesional de la información
, 29(6), e290620.
https://doi.org/10.3145/
epi.2020.nov.20
Albalad, J.M. (2018).
Periodismo Slow. O cómo se cuecen las historias en los fogones de Anbia, Narratively y Frontera
. Fragua.
Albarran, A. B. (2017).
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