Transformación del ecosistema mediático post-covid. El teletrabajo y el
modelo híbrido como innovación organizacional en las redacciones
Transformation of the post-covid media ecosystem. Teleworking and the hybrid
model as organisational innovation in newsrooms
doxa.comunicación |
nº 37, pp. 501-522
| 501
julio-diciembre de 2023
ISSN: 1696-019X / e-ISSN: 2386-3978
Como citar este artículo:
de Lara González, A.; Mondéjar, D. y García-Avilés, J. A. (2023). Transformación del ecosistema mediático post-covid. El teletrabajo y el modelo
híbrido como innovación organizacional en las redacciones.
Doxa Comunicación
, 37, pp. 501-522.
https://doi.org/10.31921/doxacom.n37a1833
Alicia de Lara González.
Docente en la Universidad Miguel Hernández de Elche, pertenece al Grupo de Investigación
de la Comunicación en la Comunidad Valenciana (GICOV). Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas por la
Universidad de Alicante y en Periodismo por la Universidad de Murcia. Ha escrito artículos y participado en congresos
sobre producción periodística, publicidad y tratamiento informativo. Ha disfrutado de dos estancias de investigación en
diferentes universidades anglosajonas y es redactora jefe de la revista de divulgación cientíca UMH Sapiens.
Universidad Miguel Hernández, España
[email protected]
ORCID: 0000-0001-5556-6317
Dámaso Mondéjar.
Graduado en Periodismo por la Universidad Miguel Hernández de Elche (UMH) y Máster en
Periodismo de Digital y de Datos por la Universidad de Nebrija en Madrid. Actualmente forma parte del proyecto “JoIn-
Demos”, un estudio de comparación internacional sobre innovación en periodismo. Su trabajo se centra en el estudio de
la irrupción del streaming en directo en el ámbito de la información, innovación y nuevas narrativas. Ha trabajado como
periodista en la página web de la cadena nacional privada laSexta, donde ha redactado reportajes basados en datos,
cubierto información de última hora y colaborado en la edición de contenidos en línea.
Universidad Miguel Hernández, España
[email protected]
ORCID: 0000-0001-9503-0445
José-Alberto García-Avilés.
Catedrático de Periodismo en la Universidad Miguel Hernández de Elche (UMH). Bachelor
of Arts por la Universidad Nacional de Irlanda, licenciado en Periodismo y doctor en Comunicación por la Universidad
de Navarra. Trabajó en varios canales de TV y en la productora Euroview. Imparte docencia en el Máster en Innovación
en Periodismo de la UMH. Sus temas de investigación son la innovación en periodismo, las narrativas periodísticas y la
calidad de los contenidos. Dirige el Grupo de Investigación GICOV de la UMH.
Universidad Miguel Hernández, España
[email protected]
ORCID: 0000-0001-7854-3476
Contenido publicado bajo licencia Creative Commons, Reconocimiento No Comercial. Licencia Internacional
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ISSN: 1696-019X / e-ISSN: 2386-3978
doxa.comunicación
1. Introducción
El brote de covid-19 fue declarado emergencia de salud internacional por la Organización Mundial de la Salud en enero de 2020.
Esta situación sin precedentes forzó el cambio de los hábitos de la población en el consumo (Park et. al, 2022) o la educación
(Akhrami, 2021), y tuvo un impacto signicativo en la forma en la que empresas organizan y ejecutan su trabajo (Okubo, 2022).
Las rutinas periodísticas se modicaron forzosamente debido a las restricciones impuestas (Greene González et al.; García-Avilés
et al., 2022). Asimismo, las herramientas digitales desempeñaron un papel importante para garantizar la conexión virtual y el
teletrabajo (Vyas y Butakhieo, 2021), impactando en los contenidos, en las audiencias (González-Neira et al., 2023) y en la industria
audiovisual (Martínez y Díaz, 2021).
La pandemia aceleró el esfuerzo de los medios para transformarse en un contexto de alta complejidad y obligó a empresas y
profesionales a afrontar las dicultades en la gestión del trabajo y, al mismo tiempo, atender las demandas de una sociedad
susceptible a la desinformación (Noain, 2021) y necesitada de periodismo de calidad (Cherubini et al., 2021). Estas circunstancias
aceleraron procesos que en situaciones normales habrían tardado años o meses y que pudieron adoptarse en días o semanas
Resumen:
La pandemia de covid-19 aceleró los esfuerzos de los medios
de comunicación por sobrevivir en una situación de crisis sin
precedentes. En este contexto, el teletrabajo, a pesar de existir desde
hace décadas, destacó como una solución eciente para sustentar
los procesos organizativos. Este estudio exploratorio analiza el
impacto del teletrabajo y la introducción de fórmulas híbridas
en dos cabeceras del mercado español (
eldiario.es
y Heraldo de
Aragón), una vez superada la etapa más dura de la crisis. A través de
la observación participante y entrevistas en profundidad a expertos
y profesionales de los medios, se investiga si las nuevas fórmulas
de teletrabajo son innovadoras y se adoptarán en el futuro. Los
resultados revelan que el teletrabajo ha tenido un impacto decisivo
en las empresas periodísticas, especialmente para remodelar la forma
en la que se comparten ideas y se establecen los ujos de trabajo. Se
ha constatado una alta adaptabilidad de los casos de estudio a los
nuevos modelos, aunque algunos factores limitan su adopción total.
Palabras clave:
Teletrabajo; innovación; periodismo; organización de los medios;
modelo híbrido.
Abstract:
e covid-19 pandemic accelerated the media’s eorts to survive in an
unprecedented crisis. In this context, teleworking, despite having existed
for decades, stood out as an ecient solution to sustain organisational
processes. is exploratory study analyses the impact of teleworking and
the introduction of hybrid formulas in two newspaper companies in the
Spanish market (
eldiario.es
and Heraldo de Aragón), once the toughest
stage of the pandemic was overcome. rough participant observation
and in-depth interviews with experts and media professionals, we
investigate whether the new teleworking formulas are innovative and if
they could be adopted in the future. e results reveal that the impact of
telework on news organisations has been decisive, especially to reshape
the way in which ideas are shared and workows are established. e
adaptability of the case studies to the new organisational models has
been found to be high; however, there are some factors limiting their
full adoption. e hybrid telework model has brought unprecedented
organisational change to many newsrooms and has accelerated digital
transformation. However, there is still some uncertainty, because even
in those newspapers that are committed to the model, implementation
is still being developed.
Keywords:
Telework; innovation; journalism; media organisation; hybrid model.
Recibido: 27/10/2022 - Aceptado: 13/02/2023 - En edición: 10/03/2023 - Publicado: 01/07/2023
Received: 27/10/2022 - Accepted: 13/02/2023 - Early access: 10/03/2023 - Published: 01/07/2023
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(Olsen, Pickard y Westlund 2020). La innovación en los procesos incluye aspectos relacionados con las organizaciones, las
actividades y los procesos de exploración y desarrollo productivo, lo que implica tener en cuenta los cambios en la organización
del trabajo (Bleyen et al., 2014).
La capacidad de reacción de los medios demuestra la existencia de un alto grado de exibilidad para reaccionar ante los imprevistos
(Baumann, 2013). Algunos trabajos sobre innovación en periodos de crisis han demostrado que la innovación puede surgir a
raíz de una coyuntura disruptiva (Heinonen y Strandvik, 2020). De acuerdo con Kung (2013), la innovación está relacionada con
el cambio, y cuando este se produce en un contexto de crisis el resultado puede ser destructivo o creativo para la innovación
(Archibugi et al., 2013; Banina et al. 2020). Hay evidencias de que el motor innovador en la industria mediática no se detuvo
durante el connamiento (Meier et al., 2022).
La revisión sobre el concepto de innovación periodística de Belair-Gagnon y Steinke (2020) concluye que las investigaciones han
abordado el periodismo como objeto de estudio aislado, sin atender a las tendencias sociales y los actores externos y cómo estos
pueden estimular dicha innovación. El presente trabajo aborda la innovación periodística condicionada por el entorno y ofrece
una perspectiva sobre cómo el contexto pandémico aceleró la implantación de modelos híbridos de trabajo en las redacciones
y se centra en dos casos para indagar si el trabajo en remoto y las fórmulas híbridas suponen una alternativa plausible para las
redacciones españolas una vez superada la crisis, entendidas como una innovación en la organización del medio.
1.1. Crisis e innovación organizacional
La literatura sobre cómo afecta una crisis a los procesos de innovación se centra en el plano económico y apunta en dos direcciones:
la pérdida de productividad (Hall, 2015) y la oportunidad para enfocar los esfuerzos de innovación hacia organizaciones más
ecientes. Pero para comprender el impacto de una crisis es crucial examinar el efecto sobre el ecosistema de innovación en
términos generales, no solo atendiendo a los resultados puramente económicos, sino también analizando las consecuencias sobre
la organización, los modelos y las estructuras (Babina et al., 2020).
La innovación en el área de la organización consiste en la “aplicación de un nuevo método organizativo en las prácticas comerciales
de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa” (OECD, 2005: 51). Las innovaciones
organizativas son facilitadoras de las innovaciones tecnológicas, fuente inmediata de ventaja competitiva, y prerrequisito para el
desarrollo del conocimiento (Armbruster et al., 2007). Sapprasert y Clausen (2012) sostienen que las innovaciones organizativas se
relacionan con la mejora del desempeño empresarial a partir de seis efectos: la reducción del tiempo de respuesta a las necesidades
de los clientes, la mejora de la calidad de los bienes y servicios, la reducción de costes unitarios, la mejora de la satisfacción de los
empleados, la mejora de la capacidad y el aumento de la productividad de la empresa.
Tras la pandemia, se ha puesto el foco en la necesidad de innovar para adaptarse al nuevo ecosistema mediático (García-Avilés et
al., 2022; Cerezo, 2022: 7-8). Ebersberger y Kuckertz (2021) sugieren que las nuevas empresas son las que reaccionan más rápido
al panorama cambiante. Esta capacidad de adaptación organizacional de las compañías jóvenes se atribuye a su exibilidad, que
supone una ventaja competitiva (Nagy et al., 2014) y permite responder de forma anticipada a los cambios y modicar los productos
y procesos con el objetivo de atender las demandas de los
stakeholders
(Feldman y Pentland 2003; Nadkarni y Herrmann 2010).
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En el ecosistema post-covid, los ujos de trabajo y las prácticas periodísticas están experimentando un proceso de exibilización
(García-Avilés et al., 2022; Valero-Pastor et al., 2021). Dicha exibilidad y el aprendizaje constante son requisitos para el éxito
de las organizaciones mediáticas (Baumann, 2013: 79; Porcu, 2020). Como apuntan Salaverría y Martínez-Costa (2021), las
organizaciones se reinventan a través de redacciones distribuidas y procesos de producción líquidos, diversidad de voces y
nuevos tipos de liderazgo que tienden a la horizontalidad. La exibilidad, que en buena medida se soporta sobre estructuras con
jerarquías poco rígidas, se convierte en un aspecto relevante a la hora de analizar las adaptaciones de determinadas innovaciones
que afectan a la organización. Todos ellos aspectos en los que el contexto organizacional y la cultura resultan determinantes,
puesto que la innovación está condicionada en gran medida por la cultura interna (Porcu, 2020).
De hecho, la cultura organizacional constituye uno de los mecanismos que permiten a las empresas enfrentarse al entorno con
cierto éxito adaptativo (Olaz y Ortiz, 2022). No obstante, una vez que la cultura se ha establecido, tiende a jarse y a perpetuarse,
por lo que también puede ser un obstáculo para la adaptación frente a los cambios en el entorno (Gómez-Díaz y Rodríguez-Ortiz,
2001).
En el estado actual de la pandemia, numerosas organizaciones han realizado cambios adaptativos y han culminado su retorno a
la presencialidad. Pero el covid-19 “presentó una prueba denitiva para los líderes organizacionales de todo el mundo” (Dirani et
al., 2020: 381). El papel de los líderes organizacionales y el impacto de sus decisiones y acciones se magnican en tiempos de crisis,
especialmente durante sus fases iniciales (Fink et al., 1971). Balasubramanian y Fernandes (2022) muestran que el liderazgo ecaz
en situaciones de crisis mejora los resultados organizacionales y favorece que los empleados respondan a la conanza depositada
por sus superiores cuando trabajan desde casa. Durante una crisis, los líderes deben velar por el bienestar de sus empleados, lo
que promueve el compromiso en nombre de la organización (Dirani et al., 2020). Balasubramanian y Fernandes (2022) subrayan la
importancia de otros aspectos de liderazgo durante la crisis: la comunicación con los equipos; la capacidad de delegar en la toma
de decisiones y una actitud exible que abraza las nuevas ideas. Además, se constata la necesidad de invertir en recursos humanos
y en tecnología (Valero-Pastor et al., 2021).
La literatura sobre el trabajo periodístico durante el connamiento y la desescalada coincide en que los profesionales se adaptaron
rápidamente al trabajo remoto. El teletrabajo supuso un reto de aprendizaje (González Alba, 2021), pero los estudios sobre la
adopción de modelos híbridos
1
en el periodismo español con una perspectiva posterior a los meses tras la desescalada no son
abundantes. De ahí que la presente investigación, con entrevistas realizadas transcurridos dos años del comienzo de la pandemia,
resulte valiosa para avanzar en la indagación de cómo ha evolucionado la situación laboral de los periodistas españoles y arrojar
luz sobre la posible consolidación de los modelos semipresenciales.
1.2. Evolución del teletrabajo y las fórmulas híbridas en las redacciones
La Encuesta de Población Activa del Instituto Nacional de Estadística (2019) estima que el 60% de los empleos de los grupos de
ocupaciones cualicados en España podría realizarse mediante teletrabajo. Asimismo, el porcentaje de ocupados que trabajaban
1
El término “híbrido” alude al modelo de trabajo en el que una parte de los profesionales opera de modo presencial en la redacción del medio, mientras otra lo
hace de forma remota.
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más de la mitad de los días desde su domicilio en España pasó del 4,8% en 2019 al 10,8%. En 2021, descendió hasta situarse en el
9,5%, aunque el porcentaje sigue siendo superior al de 2019 (INE, 2022).
El teletrabajo en los medios no es un fenómeno nuevo. Hace dos décadas, De Pablos et al. (2002) lo analizaban desde el prisma
organizacional considerándolo como “pura magia tecnológica”. Otros estudios previos, como el de Iturbe (1995: 19), realizaban
una aproximación crítica de los aspectos negativos del teletrabajo y señalaban que pudiera convertirse en “una fórmula de trabajo
precario y mal pagado, que propiciara la explotación”.
El trabajo desde el propio domicilio conlleva ciertas limitaciones, como la imposibilidad de interactuar cara a cara. La falta de
presencia física puede reducir la capacidad de aprender a través de la interacción informal con los compañeros (Allen et al., 2015).
Asimismo, la implementación del teletrabajo conlleva una mayor inversión en equipos y
software
(sistemas de videoconferencia,
dispositivos portátiles, controles de ciberseguridad, soluciones de almacenamiento, etc.), junto con la formación de los trabajadores
(Bunce, Wright y Scott, 2018). Además, se produce el riesgo de que surja un “sesgo de proximidad”, es decir, cuando se benecia
más a los empleados que están en la ocina que a aquellos que trabajan en remoto.
Entre los benecios destacan la capacidad de aumentar la autonomía en la gestión de las tareas (Allen et al., 2015). El teletrabajo
incluso ha demostrado ser benecioso al limitar las interrupciones de compañeros y supervisores, lo que permite al trabajador
mejorar su concentración (Valero-Pastor, 2021: 463). El incremento de la productividad también puede depender del tipo de
tareas, siendo positivo para los trabajos creativos y negativo para las tareas más urgentes y complejas (Battiston et al., 2017).
Para los medios en España, la cobertura de la crisis del covid-19 bajo el paraguas de un estado de alarma nacional fue un gran
desafío. A la dicultad que supone para los directivos coordinar el trabajo en una crisis, se añade la necesidad de hacerlo a distancia.
Un estudio sobre el teletrabajo de los periodistas belgas durante el covid-19 descubrió que muchos de ellos habían experimentado
aislamiento social (Libert, Le Cam y Domingo, 2021). La exibilidad que conlleva el teletrabajo también puede causar frustración
por los obstáculos para separar el tiempo dedicado al trabajo y a la familia (Henderson et al., 2022).
El teletrabajo desde casa fue una situación excepcional para limitar los efectos de la reducción de la actividad productiva derivada
de las medidas impuestas por las autoridades sanitarias en cada país (Belzunegui-Eraso y Erro-Garcés 2020). Las empresas de
comunicación reaccionaron en tiempo récord para garantizar la seguridad de sus empleados y dar continuidad a su actividad
esencial como proveedores de información, aunque preocupadas por mantener la calidad del contenido, como señalan Henderson
et al. (2022). Los autores añaden que el teletrabajo puede convertirse en el sistema organizativo imperante para algunos empleados,
pero que se debe atender a los posibles efectos negativos, como la falta de límites entre el trabajo y la vida personal y, en denitiva,
el bienestar de los trabajadores.
En este contexto, resulta conveniente tener en cuenta los cambios que ha experimentado el propio concepto de teletrabajo en el
ámbito del derecho laboral. La ley 10/2021 del 1 de octubre de 2021 señala que para que sea considerado teletrabajo al menos un
30% de la jornada debe realizarse en esta modalidad, con los mismos derechos y condiciones. Los expertos avalan las ventajas
reconocidas de esta modalidad y los posibles riesgos (Fernández, 2021). Se destaca el “smart working”, que va más allá de entender
el teletrabajo como una tarea en remoto, y concebirlo como “un desarrollo organizativo adaptativo y refuerzo de las capacidades
de gestión para superar las inevitables barreras y desafíos” (Rimbau-Gilabert et al., 2022: 2). Este planteamiento otorga a los
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