Los
labs
de medios en España como agentes catalizadores de la
innovación periodística: rasgos centrales a juicio de los expertos
Media labs in Spain as catalytic agents of journalistic innovation: key features in
the opinion of experts
doxa.comunicación |
nº 37, pp. 479-500
| 479
julio-diciembre de 2023
ISSN: 1696-019X / e-ISSN: 2386-3978
Como citar este artículo:
Herrera Damas, S. y Satizábal Idarraga, C. C. (2023). Los
labs
de medios en España como agentes catalizadores de la innovación periodística:
rasgos centrales a juicio de los expertos.
Doxa Comunicación
, 37, pp. 479-500.
https://doi.org/10.31921/doxacom.n37a1836
Susana Herrera Damas.
Licenciada en Comunicación Audiovisual (Universidad de Navarra, 1998) y en Sociología
(UNED, 2004) y Doctora en Comunicación (Universidad de Navarra, 2002). Premio Extraordinario de Doctorado, ha
editado 3 libros, es (co)autora de 5 y ha escrito más de 90 artículos publicados en revistas académicas de prestigio. Ha
sido Profesora Visitante en las Universidades de Ottawa (Canadá), Texas (Estados Unidos) y en la Missouri School of
Journalism (Estados Unidos). Desde febrero de 2008, trabaja en la Universidad Carlos III de Madrid, donde es Profesora
Titular de Periodismo. En la actualidad, su investigación se centra en la innovación mediática en entornos digitales, con
especial atención a la búsqueda de buenas prácticas en iniciativas concretas relacionadas con las nuevas narrativas
y con el periodismo constructivo y de soluciones. Es IP del grupo de investigación Innovation on Digital Media cuya
actividad se puede consultar en su página web
https://innovationondigitalmedia.com/
. Desde 2020 está acreditada
como Catedrática de Universidad por la ANECA.
Universidad Carlos III, España
[email protected]
ORCID: 0000-0002-1755-1621
Christian Camilo Satizábal Idarraga.
Comunicador Social y Magister en Educación Superior de la Universidad
Santiago de Cali en Colombia y Doctor en Investigación de Medios de Comunicación en la Universidad Carlos III de
Madrid. Durante su recorrido académico, se ha interesado por el estudio de caso en producciones audiovisuales y por
los laboratorios de innovación en medios, tema al que dedicó su tesis doctoral.
Universidad Carlos III, España
[email protected]
ORCID: 0000-0002-2447-2163
Resumen:
En la actual encrucijada que atraviesan los medios en general y el
periodismo en particular, la innovación surge no como un “
nice
to have
” sino como una necesidad urgente y perentoria. En este
contexto, los laboratorios de innovación
se presentan como un
Abstract:
At the current crossroads that the media in general and journalism
in particular are going through, innovation emerges not as a “nice to
have” but as an urgent and peremptory need. In this context, media
labs are presented as a structured and somewhat privileged space to
Recibido: 29/10/2022 - Aceptado: 08/02/2023 - En edición: 15/03/2023 - Publicado: 01/07/2023
Received: 29/10/2022 - Accepted: 08/02/2023 - Early access: 15/03/2023 - Published: 01/07/2023
Contenido publicado bajo licencia Creative Commons, Reconocimiento No Comercial. Licencia Internacional
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1. Introducción
El nivel de disrupción que Internet ha generado en nuestro ecosistema informativo es tan enorme, y en muchos aspectos tan
desconocido, que lo esperable es una necesidad permanente de cambio. Así se expresaba recientemente Ros Atkins, periodista
de la
BBC
que apuntaba también a que vivimos en una era de creatividad extrema y que el periodismo debía estar a la altura
con una mirada amplia para buscar inspiración. De lo contrario, continuaba, corremos el riesgo de que a las audiencias las
noticias les resulten agotadas y limitadas en comparación con otros productos que consumen. En este contexto, la innovación
se convierte por tanto en algo innegociable, igual que lo es vericar correctamente los datos, tener buenas ideas para contar
historias o ser imparciales (Atkins, 2022).
Denida como “la capacidad de reaccionar ante los cambios en los productos, procesos y servicios mediante el uso de habilidades
creativas que permiten identicar y resolver un problema o necesidad de forma que se concrete en la introducción de algo nuevo
que añada valor a los consumidores y por tanto fomente la viabilidad de la organización mediática” (García Avilés,
et al
. 2019,
pp. 3-4), la innovación en los medios se revela hoy como un “activo crucial para la supervivencia de la industria de los medios”
(Weiss y Domingo, 2010, p. 1158) hasta el punto de que, más que una tarea, se ha convertido en una actitud esencial –tal vez la
única posible– para hacer frente a un ecosistema informativo netamente disruptivo.
A este respecto, varios autores han argumentado que si en el nuevo ecosistema digital los medios tradicionales quieren seguir
siendo relevantes para sus audiencias no basta con que simplemente se adapten sino que es preciso que se reinventen de una
manera esencial (Westlund y Lewis, 2014; Küng, 2015; Paulussen, 2016; Fortunati y O’Sullivan, 2019). Lógicamente, continúan
Porcu
et al.
(2020, p. 1420) esto no se hace la noche a la mañana sino que se requiere de toda una nueva cultura de aprendizaje
innovador (Porcu, 2020) y resiliente (Seville, 2017). Y, sin embargo, frente a esta necesidad, lo que han apreciado varios
espacio estructurado y en cierto modo privilegiado para hacerlo. Sin
embargo, puesto que tanto la literatura académica como la profesional
y la revisión de las webs de los distintos
labs
en Estados Unidos y
Europa reeja que su conguración admite muy diversas fórmulas,
nos preguntamos cuál hoy es el rasgo central propio de estos espacios
en España. En la medida en que quede clara cuál es su razón de ser,
será posible denir hasta qué punto su actividad puede (o no) ser
asumida por otras instancias. Para averiguarlo, hemos llevado a cabo
entrevistas semiestructuradas con una muestra intencional de 18 voces
autorizadas en este ámbito. Los resultados reejan que el rasgo capital
de estos espacios es precisamente su propósito innovador. A partir de
aquí, se va poniendo el acento en señas de identidad diferentes que, no
obstante, resultan complementarias bajo ese denominador común de
compartir una misma misión.
Palabras clave:
Labs
de medios; innovación; periodismo; expertos; España.
do so. However, since both the academic and professional literature
and the review of the websites of the dierent labs in the United States
and Europe show that their conguration admits very diverse formulas,
we wonder what is today the central feature of these spaces in Spain.
To the extent that their raison d’être is clear, it will be possible to dene
to what extent their activity can (or cannot) be taken over by other
realities. To nd this out, we have conducted semi-structured interviews
with a purposive sample of 18 prominent voices in the eld. e results
show that the main feature of these spaces is precisely their innovative
purpose. From this point on, the emphasis is placed on dierent signs
of identity which, nevertheless, are complementary under the common
denominator of sharing the same mission.
Keywords:
Media labs; innovation; journalism; experts; Spain.
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investigadores (Ryfe, 2012; Buijs, 2014; Usher, 2014; Tameling, 2015) es que la cultura de las redacciones ha sido un obstáculo –y
no un estímulo– para el cambio y la renovación. Una deseable cultura del aprendizaje innovador debería abarcar la innovación
tanto en su explotación como en su exploración (March, 1991; O’Reilly y Tushman, 2013) y se debería extender también a todos
sus elementos incluyendo –en el modelo de García Avilés,
et al
., 2019, pp. 11-13)– las áreas y objetivos de la innovación, los tipos
de actores, los impulsores y los resultados, de forma que esto minimice el impacto de los posibles obstáculos.
Innovar es precisamente el propósito con el que nacen los primeros laboratorios de innovación de medios, primero en Estados
Unidos y después en Europa.
En una primera denición, los
labs
son “unidades o departamentos dedicados a la investigación, experimentación, desarrollo e
implementación de innovaciones tecnológicas y editoriales” (Salaverría, 2015, p. 398). Siguiendo a Tanaka (2011), se suelen centrar
en las nuevas tecnologías para idear, investigar, experimentar e innovar tecnológica y socialmente a través de la colaboración de
varias disciplinas. En este sentido, se trata de fórmulas muy innovadoras de gestión interna que en varios casos comenzaron
como espacios de creación de nuevas narrativas y que, con el paso del tiempo, se han ido transformando en laboratorios de
desarrollo de producto. En otras ocasiones siguen siendo departamentos volcados en la exploración y generación de narrativas
digitales aprovechando las posibilidades que genera la propia evolución de Internet.
Al mismo tiempo, los
labs
son lugares de experimentación que surgen como una respuesta estratégica a la situación actual que
experimentan hoy muchos medios, aquejados por una grave crisis multifactorial que hace urgente dar con nuevas narrativas,
productos y servicios que satisfagan las necesidades informativas de un consumidor que ha desconectado con el sistema de
medios tradicional y que ha escogido otros modos de informarse.
En este contexto, parece acertado dotarse de espacios independientes en los que pensar, analizar, probar, pero sobre todo en
los que contar con el tiempo y la perspectiva sucientes para diseñar distintas soluciones, una necesidad imposible de alcanzar
en el ritmo frenético de la operativa del día a día. De esta forma, se comprende que los
labs
hayan podido ser vistos como un
salvavidas del medio en el que se insertan, por su contribución efectiva a la hora de crear nuevas narrativas, nuevas formas de
ingreso o incluso nuevas audiencias (García-Avilés, 2020; Zaragoza-Fuster y García-Avilés, 2020), algo que también ocurre en los
laboratorios de innovación de segunda generación (Hogh-Janovsky y Meier, 2021).
Estos últimos son los laboratorios que se crean entre 2017 y 2021. Básicamente, se diferencian de los anteriores por estar más
integrados en las estructuras organizativas de las redacciones lo que les permite atender de un modo más eciente las necesidades
de los periodistas que, además, trabajan en fases concretas de la producción (Hogh-Janovsky y Meier, 2021). Siguiendo a estos
autores, estos laboratorios de segunda generación se caracterizan también por los múltiples esfuerzos que hacen sus empleados
por actuar como motor de innovación para transformar su organización mediante la transferencia de conocimientos, la puesta
en común de nuevas ideas y enfoques a través de una formación avanzada, la comunicación exhaustiva y transparente de la
innovación, el acompañamiento ágil de proyectos y la rotación de personal. Asimismo, estos laboratorios se orientan en mayor
medida a diseñar nuevos modelos de negocio que resulten sostenibles. Para ello, aplican un proceso de cambio dinámico y
aprendizaje constante. Desde una perspectiva más concreta, Cools, Van Gorp y Opgenhaen (2022) distinguen tres tipos de
formas de trabajo: est
á
tica (el equipo del
lab
trabaja por s
í
solo), din
á
mica (los miembros del
lab
colaboran con otros profesionales,
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como periodistas o ingenieros de la organización) y una forma h
í
brida entre ambos tipos. A estos rasgos, García Avilés (2023)
añade que, en general, los laboratorios de segunda generación también se distinguen por:
1. centrarse en encontrar soluciones creativas para mejorar las narrativas y los formatos
2. dedicar una mayor atención a resolver las necesidades de los usuarios y targets concretos
3. favorecer una estructura en red que puede implicar la colaboración con organizaciones externas y que prioriza esa
transferencia de la innovación a otras áreas del medio
Precisamente debido a la evolución que han experimentado estos espacios nos preguntamos cuál es en hoy su rasgo central.
Este es el objetivo principal de esta investigación: averiguar cuál es en la actualidad el principal rasgo que caracteriza a estos
laboratorios. De una manera más concreta, los objetivos especícos de este artículo son:
–
OE1: Conocer la percepción de los expertos respecto al rasgo central que comparten estos espacios
–
OE2: Conocer su percepción respecto a otras señas de identidad complementarias
2. Los
labs
de medios como agentes catalizadores de la innovación periodística
De acuerdo con algunas de las principales contribuciones sobre el origen de los laboratorios de medios (Salaverr
í
a, 2015; Donaire
Pitarch, 2016; S
á
daba y Salaverr
í
a, 2016; Gonz
á
lez Alba, 2017; Sixto, 2019; Zaragoza-Fuster y Garc
í
a Avil
é
s, 2022), el primer
media
lab
fue el desarrollado por el grupo norteamericano de prensa
Knight Ridder
en Boulder, Colorado. Estuvo dirigido por Roger
Fidler, que contó con un equipo multidisciplinar compuesto por periodistas, diseñadores, tecnólogos e investigadores. Su
proyecto más destacado fue la
tablet newspaper
, un prototipo anterior a las actuales tabletas. En España, destaca el
lab
que creó
El Periódico de Catalunya
, liderado por Mario Santinoli
,
quien quiso desarrollar una
tablet
parecida. A partir de 2010, se inicia un
boom
internacional de estos espacios tras la apuesta de medios de referencia como
e New York Times,
el
Washington Post, e
Boston Globe, la BBC, AFP, e Hungton Post
o
e Guardian
que comenzaron a liderar su desarrollo.
En Estados Unidos, destaca el
lab
del
New York Times
que comenzó en 2006 y fue después reestructurado hacia el denominado
Research & Development Lab
.
Con funciones similares, los de la
PBS
y de
e Boston Globe
procuran innovar desde diferentes
perspectivas que incluyen también la creación de nuevos proyectos periodísticos y la alfabetización mediática. Otros
labs
han
cesado su actividad.
Buzzfeed
, por ejemplo, anunció en 2015 el lanzamiento del
Open Lab for Journalism Technology and the
Arts
que, sin embargó, cerró 2 años después. Durante su existencia, experimentaron con
bots
, drones, sensores y vídeo esférico,
aunque nalmente entendieron que era mejor integrar el personal del
lab
a la redacción de manera natural y no de modo
independiente. Desde hace unos años, la tendencia actual en este país parece ser la de incorporar la innovación dentro de los
equipos de desarrollo a los que se denomina “
Research & Developments
” y que experimentan en torno al producto y al modelo de
negocio en línea con lo que ocurre con los
labs
de segunda generación.
En América Latina, encontramos laboratorios de innovación en países como Argentina, Brasil y Perú. En Argentina, la
Nación
Content
Lab
se creó en 2015 como una nueva solución de marketing para marcas interesadas en contactar con sus audiencias
a partir de contenidos relevantes y de calidad. En Perú, el Ojo
Lab
–vinculado al nativo digital Ojo público– ha llevado a cabo
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diferentes especiales interactivos. En Brasil, el
lab
del diario
Agência Pública
ha experimentado con distintas tecnologías y
formatos.
En Europa, España es uno de los países que concentra un mayor número de
labs
incluyendo los activos pero también los que han
ido desapareciendo. Sigue Reino Unido, Alemania, Francia, Noruega, Portugal, Italia, Irlanda, Suiza, Finlandia y Países Bajos. El
primer
lab
de medios europeos,
Medialab
, de la agencia francesa de noticias
France Press
1
, inició su actividad en la década de
los 2000. Entre los
labs
europeos, encontramos algunos de medios tan prestigiosos como el
BBC News Lab
, de la cadena pública
británica
BBC
, la agencia de noticias francesa
AFP
, el de
e Guardian
o el de la cadena italiana de radio televisión
RAI
. No
obstante, algunos de ellos cerraron poco tiempo después. De los 28
labs
europeos que identican Zaragoza y García Avilés (2022),
20 se mantienen activos. El de la
RAI
, por ejemplo, cerró un año después de su creación mientras que otros se han reestructurado
y han ido probando distintas fórmulas (Nunes, 2020; Nunes y Mills, 2021; Mills y Wagemans, 2021).
Pese a la eclosión que experimentaron los
labs
en la década de 2010 –sobre todo en los años 2012 y 2014–, posteriormente esta
ha remitido o bien porque no han aparecido
labs
de nueva creación o bien porque los que había se han reestructurado llegando
incluso a desaparecer. El fenómeno tampoco ha sido ajeno a una cierta moda ya que, siguiendo a Salaverría (2015, p. 403), parece
más vanguardista decir que se cuenta con un
lab
que con una sección tradicional de infografía y multimedia. Con todo, conviene
recordar con Küng lo importante de distinguir entre las innovaciones basadas en estrategias empresariales y los articios
tecnológicos, a los que llama “
shiny new things
”. En este sentido, la autora critica que numerosas organizaciones informativas
hayan abandonado la planicaci
ó
n estrat
é
gica a largo plazo en favor de proyectos de innovaci
ó
n a corto que resultan meramente
tá
cticos y oportunistas y que, en consecuencia, suponen una debilidad competitiva (K
ü
ng, 2017, p. 15).
La revisión de la literatura académica y profesional sobre el tema nos deja una serie de similitudes y diferencias. Entre las
primeras, los
labs
se caracterizan por
i) tener un fuerte compromiso con la innovación,
ii) empeñarse en extenderla al conjunto del medio,
iii) estar formados por equipos pequeños pero multidisciplinares,
iv) contar con cierto grado de autonomía respecto a la redacción y
v) trabajar con metodologías ágiles, algo que les permite innovar de una manera rápida, eciente y dinámica.
El fuerte compromiso con la innovación es, en efecto, uno de los rasgos centrales de todo
lab
, además de su razón de ser (Sádaba y
Salaverría, 2016, p. 158). Esta innovación se extiende a diferentes ámbitos, aunque el más habitual tiene que ver con el desarrollo
de narrativas digitales. Al mismo tiempo, esta apuesta por la innovación también se convierte en un reto ya que, en ocasiones, la
innovación sobrepasa las expectativas y lleva a un fracaso que el medio debe asumir. En el lado más positivo, los
labs
de medios
han impulsado el desarrollo de diferentes narrativas como las infografías interactivas, las narrativas
scroll
, los documentales
interactivos, los especiales interactivos, los
newsgames
o los reportajes inmersivos con vídeo en 360º por citar algunas de las más
1
En la actualidad continúa activo. Para conocer más sobre los proyectos en los que están trabajando, se puede revisar su página web en la dirección
https://www.
afp.com/en/agency/medialab
<p>[Enlace de URL / hc (has AS)]</p>
<p>[Enlace de URL / hc (has AS)]</p>
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habituales en los últimos años. Otras veces, la innovación que se lleva a cabo en el
lab
ha permitido encontrar nuevas vías de
ingreso o sistemas de suscripción novedosos.
Como parte del compromiso del
lab
con la innovación, este no se limita a generarla, sino que procura difundirla (Rogers, 2003)
y extenderla al conjunto del medio (López Hidalgo y Ufarte Ruiz, 2016, p. 11) si bien con distintos niveles de logro (Zaragoza y
García Avilés, 2020). El punto ideal sería que su existencia se hiciera innecesaria porque la cultura de la innovación hubiera sido
asumida de una manera orgánica por toda la redacción. Siguiendo a Porcu (2020) y a Valero-Pastor (2020, p. 213), únicamente
aquellas compañías que fomenten una verdadera cultura del aprendizaje entre sus miembros tienen la oportunidad de:
1. innovar (Cameron y Quinn, 2011 y Heijboer, Korenhof y Pantjes, 2013)
2. obtener ventajas competitivas (Porter, 1985; Watkins y Marsick, 1996; Baars-Van Moorsel, 2003 y Yolles, 2009)
3. transformarse a sí mismas a través de la creación de nuevo conocimiento (Nonaka, 1994; Wang, Su y Yang, 2011 y Schenke,
2015) y,
4. sobrevivir a largo plazo a las disrupciones del mercado (March, 1991 y O’Reilly y Tushman, 2013)
En este punto, el
lab
puede liderar la cultura del aprendizaje innovador a la que antes nos referíamos. Siguiendo a Porcu, esta se
dene como:
Un clima social que estimule a las personas a trabajar y aprender juntas, a crecer como individuos y como grupo (equipo,
organización), y que proporcione a las personas la autonomía necesaria para ser exibles, experimentar, ser creativas e investigar
posibilidades radicales para que la organización tenga más posibilidades de sobrevivir a largo plazo. Esto se ve facilitado por un
liderazgo al servicio, una comunicación abierta, conanza mutua, una cultura de apoyo, objetivos compartidos, valoración de los
logros individuales y formación y desarrollo (Porcu, 2020).
En la práctica, esta cultura se puede transmitir de distintas maneras. Siguiendo a Valero-Pastor y Carvajal-Prieto (2019, p. 1160),
estas incluyen la enseñanza –formal, informal y mixta–, los sistemas de comunicación –formales, informales y mixtos–, además
de recursos profesionales como grupos de intercambio de trabajadores, visitas interdepartamentales o embajadores que, como
early adopters
de una innovación concreta, hacen las veces de “evangelizadores” respecto al resto de la redacción. En otras
ocasiones, la transferencia de conocimiento se produce a través de fórmulas creativas como el Quartz Quest o el Condencial
Lab Day (Valero-Pastor, 2020). Lógicamente, la tecnología puede ser un gran aliado para este propósito a través del empleo de
herramientas informáticas como correos electrónicos,
newsletters
o servicios como Trello, Asana, Slack o Jira que dinamizan,
agilizan y simplican la colaboración en equipo al optimizar los ujos de trabajo (Valero-Pastor, Carvajal-Prieto y García Avilés,
2019, pp. 8-9).
Los
labs
están formados por equipos pequeños pero multidisciplinares. Lo pequeño de estas estructuras permite generar
instancias exibles y adaptativas (Palomo y Palau, 2016), abiertas a la experimentación. A su vez, los equipos multidisciplinares
reúnen a periodistas con otros perles profesionales como diseñadores grácos, realizadores de vídeo, programadores y
desarrolladores informáticos con la idea de diseñar productos y servicios periodísticos más contextualizados y con un mayor
número de prestaciones (Küng, 2015, 2017 y Zaragoza y García Avilés, 2022).
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A su vez, estos equipos gozan de cierta autonomía, lo que les permite atender dos e incluso tres velocidades de trabajo. En
este sentido, los
labs
cuentan con dinámicas independientes del resto del medio. Esto les aporta una mayor exibilidad para
adaptarse a los nuevos estándares de mercado y crear productos más atractivos y completos (Valero-Pastor, 2020, pp. 234-235).
Siguiendo a Mills y Wagemans (2021, p. 11), con esta mayor autonomía también se pretende garantizar una cierta distancia de las
estructuras jerárquicas y las rutinas de las organizaciones de medios.
Siguiendo a Valero-Pastor (2020), los laboratorios de innovación se caracterizan por estimular el ujo de ideas y el desarrollo
de proyectos colaborativos, con instalaciones conguradas físicamente para emplear metodologías ecientes y ágiles como el
design thinking
, la resolución de problemas (Moultrie
et al.
, 2008), la metodología
lean startup
(Ries, 2011), la metodología
scrum
(Maximini, 2015; Schwaber y Sutherland, 2017), o la programación XP, Crystal, Kanvan o Scrumban (Valero-Pastor; Carvajal-
Prieto; García-Avilés, 2019, pp. 4-8). En muchas ocasiones, se parte de los denominados “productos mínimos viables” con los que
van ofreciendo propuestas de valor incrementales para hacerlos crecer o para “pivotarlos” (en el argot), recticando lo que sea
necesario.
En el lado contrario, los laboratorios de innovación se diferencian por:
i) el foco principal de su actividad y
ii) por especializarse en un tipo u otro de narrativa digital.
En efecto, algunos
labs
se orientan a explorar nuevas narrativas, formatos y periodismo de datos mientras que otros desarrollan
tecnológicamente aplicaciones digitales, promocionan proyectos o
startups
y alfabetizan a la ciudadanía en el consumo crítico
de los medios (Salaverría, 2015, p. 401).
En cuanto a las narrativas en las que se especializan, los
labs
se pueden diferenciar en función de que su apuesta preferente
sea la infografía interactiva (Vizoso, 2020), la narrativa
scroll
(Rojas Torrijos, 2014), el pódcast (Orrantia, 2019), el
newsgame
y las narrativas gamicadas (García-Ortega y García-Avilés, 2018), la producción
transmedia
(Scolari, 2013) o el documental
interactivo (Vázquez-Herrero, González-Neira, Quintas-Froufe, 2019 y Vázquez-Herrero, López-García y Gifreu-Castells, 2019),
que incluye vídeo y se enriquece con fotogalerías, infografías y narrativa
scroll
para facilitar la asimilación de la información
y hacerla así más didáctica, dinámica, multimedia y entretenida. En menor medida, algunos
labs
también han explorado el
potencial que ofrecen los drones y los reportajes inmersivos con vídeo en 360º (Benítez de Gracia, 2019 y Benítez de Gracia y
Herrera Damas, 2020). En el caso español, esto último ocurre con los de
El Condencial
y, sobre todo, con el de
RTVE
.
3. Situación de los
labs
en España
En efecto, en España, estos son los dos laboratorios de innovación más relevantes por longevidad, pero también por compromiso
con la innovación. A su vez, se trata de
labs
muy distintos entre sí.
El de
RTVE
se puso en marcha en junio de 2011 y es considerado el primer laboratorio de innovación en el país. En su página
web, se autodenen como un laboratorio de innovación audiovisual que busca formas creativas y novedosas con las que
contar historias de temas muy diversos buscando innovar, divertir y, sobre todo, informar. Aunque el
lab
comenzó sólo con dos
personas –un diseñador y un periodista–, con el paso del tiempo han ido creciendo en número, pero también en variedad de
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perles. Hoy, además de a periodistas, integra a desarrolladores informáticos, diseñadores grácos y realizadores que trabajan
cada proyecto desde cero y de una manera colaborativa. Su apuesta decidida por la innovación audiovisual e interactiva les ha
hecho merecedores de distintos premios como los Maloej de infografía, los Webby Awards, los Lovie Awards y el premio de
periodismo digital José Manuel Porquet. A medida que ha pasado el tiempo, han ido apostado por géneros audiovisuales cada
vez más sosticados. Algunas de sus apuestas más destacadas son los reportajes inmersivos con vídeo esférico, los pódcasts, los
newsgames
, los especiales y los documentales interactivos (López Hidalgo y Ufarte Ruiz, 2016; Sádaba y Salaverría, 2016, p. 160 y
González Alba, 2017).
Por su parte, el
lab
de
El Condencial
llega
en 2013 con el nombre de “El Condencial.Lab” y como un laboratorio de innovación y
de producto. Se trata del área de innovación, estrategia y nuevas narrativas de
El Condencial
, un diario nativo digital fundado en
2001. La idea era distanciarse de la vorágine de la operativa del día a día para trabajar en la segunda velocidad y en la estrategia de
producto, algo que requiere poder contar con una mayor perspectiva. De manera más concreta, el laboratorio pretendía acelerar
el salto digital del diario y comienza como una unidad catalizadora orientada a convertir a
El Condencial
en uno de los medios
más innovadores, sostenibles y tecnológicamente avanzados de los que existen en España (Laso, cit. en López Hidalgo y Ufarte,
2016; Vara Miguel, 2016; García-Avilés, 2018; Vázquez-Herrero, 2018 y Valero-Pastor, 2020).
Ya desde 2014 comienza a producir reportajes multimedia con efecto
parallax
al estilo de los que había estrenado
e New
York Times
en 2012. Con el tiempo, el
lab
va incrementando en número y diversidad de perles a medida que renueva la web,
desarrolla
apps
nativas en las tiendas de Apple y Android, experimenta con
bots
o lanza fotorreportajes. En 2017, con el apoyo de
Global Editors Network
y del Google News Lab, lanzaron
El Condencial
Editors Network, un
hackaton
anual sobre innovación
periodística (Boyles, 2017) que reúne a equipos de trabajo de los medios más importantes. Poco a poco, van pasando de ser un
laboratorio de nuevos formatos a convertirse en una unidad de innovación. El
lab
de
El Condencial
recurre a la metodología
scrum
y, en general, a ujos de trabajo ágiles y exibles con el n de testar constantemente los proyectos partiendo de un
producto mínimo viable que se va desarrollando a lo largo de sucesivas entregas con sus propuestas de valor correspondientes.
Cada equipo es autónomo e independiente y se sincroniza por medio de reuniones horizontales semanales en las que se analiza
lo realizado y se buscan posibles soluciones a las incidencias que se hayan identicado. En todo caso, en
El Condencial
tienen
muy clara la necesidad de extender la innovación que se genera en el
lab
al resto de la redacción hasta el punto de que su misma
existencia pudiese quedar diluida (Valero-Pastor, 2020).
Por lo demás, el
lab
les ha permitido encontrar diferentes vías de ingresos, primero a través del
branded content
y, desde junio
de 2020, mediante la puesta en marcha de un novedoso sistema de suscripciones. En cuanto a las narrativas digitales que han
desarrollado, destacan
newsgames
y narrativas gamicadas, infografías interactivas, narrativa
scroll
y especiales interactivos
que combinan imágenes, música,
slides
y
templates
para ofrecer la información de manera didáctica, dinámica, multimedia y
atractiva.
Junto a los
labs
de
RTVE
y
El Condencial
, encontramos también en España experiencias más modestas bien porque no han
tenido continuidad en el tiempo o bien porque han surgido en fechas más recientes y todavía se encuentran en un estado muy
embrionario respecto a su posible desarrollo en el futuro.
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Susana Herrera Damas y Christian Camilo Satizábal Idarraga
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Es el caso, por ejemplo, de Vocento, que puso en marcha su
lab
en el año 2014 a raíz de un curso de Periodismo de Datos con
motivo de la entrada en vigor en España de la Ley de Transparencia. En palabras del que fue Su director, Borja Bergareche, se
pretendía que el
lab
sirviese de acelerador de tendencias clave para el negocio del grupo acogiendo las redes sociales, el vídeo, las
nuevas narrativas, la I+D y las nuevas formas de negocio y monetización, actuando al mismo tiempo como evangelizador interno
sobre la transformación digital con una orientación muy a resultados ayudando de una manera efectiva tanto a las redacciones
como a los equipos. Al igual que el
lab
de
El Condencial
, recurrió a metodologías ágiles para desarrollar
software
y aplicar un
design thinking
orientado a analizar problemas complejos y a resolverlos de manera colaborativa (López Hidalgo y Ufarte, 2016;
Villar Gutiérrez, 2017; Ossorio Vega, 2017; García-Avilés, 2018 y Vocento, 2019). Finalmente, el
lab
cesó su actividad en 2019.
De entre los que continúan activos
2
, uno de los
labs
más recientes es el del diario
El País
. Nació en marzo de 2018 con cuatro
periodistas, un diseñador, un maquetador HTML y un programador informático. En su presentación, dice nacer con la intención de
seguir abriendo caminos para hacer periodismo. Para ello, reúne a periodistas, diseñadores, programadores, grastas, fotógrafos,
realizadores, especialistas en datos y en redes (
El País
, 2018). Se desarrolla en la misma redacción del diario y trabaja de manera
muy coordinada ya que es la redacción la que propone las historias y el
lab
sirve como una especie de rincón de experimentación
narrativa que, en cada caso, propone el formato que pueda resultar más innovador. Para construir las historias, este
lab
suele
partir de efemérides de asuntos históricos a las que dedica entregas y proyectos especiales con forma de interactivos,
webdocs
,
animación, datos, inmersivos, gamicación, pódcasts, vídeo en 360°, drones, visualizaciones interactivas, grasmo 3D integrado
en vídeo o programas de televisión en
streaming
desde el lugar de los hechos y narraciones en formas de hilo que realiza la propia
directora del
lab
desde la cuenta corporativa del diario en Twitter (
El País
, 2018; Mediamorfosis, 2019; Gosálvez cit. en Clases de
Periodismo, 2019).
El último laboratorio de innovación que aparece en España corresponde al diario económico
Expansión
, que forma parte del
grupo Unidad Editorial. Este
lab
se comenzó a desarrollar en 2021 como el área de nuevas narrativas y visualización de datos del
diario. La idea era que, en la web, los usuarios encuentren un mayor desarrollo de las historias que ya han aparecido en papel,
un desarrollo enriquecido desde el punto vista gráco, pero también visual. La apuesta editorial se basa por tanto en mezclar
las últimas tendencias en periodismo como la estadística, la visualización de datos, la programación y el análisis experto de los
periodistas especializados con los que cuenta el periódico. Hasta el momento, el
lab
de
Expansión
ha desarrollado sobre todo
infografías interactivas, narrativas
scroll
, o visualizaciones creativas de datos. Estas últimas resultan muy frecuentes teniendo en
cuenta la singularidad propia de la información económica.
4. Metodología
Tras esta presentación conceptual y contextual de los
labs
, nos disponemos a confrontar estos hallazgos con la visión de los
expertos para tratar de averiguar cuál es hoy el rasgo central y las principales señas de identidad que caracterizan a estos
espacios en España, habida cuenta de las diversas fórmulas que admite su conguración (Nunes, 2020; Nunes y Mills, 2021;
2
El 3 de febrero de 2023 una consulta a su página web permite ver que la última entrada es de enero de 2020 si bien no hay noticia del cierre ocial de este
lab,
al
menos hasta la fecha.
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Mills y Wagemans, 2021). En la medida en que quede clara cuál es su razón de ser, será posible determinar hasta qué punto su
propósito puede (o no) ser asumido por otras instancias. Para averiguarlo, entre octubre de 2021 y mayo de 2022 llevamos a cabo
18 entrevistas semiestructuradas a una muestra de expertos intencional y no probabilística formada por algunas de las voces más
destacadas en la innovación mediática en general y en estos laboratorios en particular.
En efecto, siguiendo a Hernández Sampieri
et al.
(2010, p. 396) los tipos de muestras que se suelen utilizar en las investigaciones
de tipo cualitativo son las no probabil
í
sticas o dirigidas, cuya nalidad no es generalizar en t
é
rminos de probabilidad. Tambi
é
n
se les conoce como “guiadas por uno o varios prop
ó
sitos”, pues la elecci
ó
n de los elementos depende de razones relacionadas
con las caracter
í
sticas de la investigaci
ó
n. A su vez, nos decantamos por la modalidad de entrevistas semiestructuradas (Young,
1960; Taylor y Bodgan, 1987; Wimmer y Dominick, 1996 y Howitt, 2019) ya que garantizaba que los entrevistados se podían
expresar libremente y utilizando sus propias palabras en respuesta a preguntas semiabiertas. En este caso, optamos además por
una muestra de expertos (Hernández Sampieri
et al.
, 2010, p. 397) que precisa la opinión de individuos con una visión cualicada
sobre el tema. Esta visión venía condicionada por tratarse de un investigador académico, ser experto en innovación en medios o
estar vinculado a un
lab
en particular.
Para realizar las entrevistas, seguimos el procedimiento habitual en estos casos, sistematizado por autores como Young, 1960 o
Howitt, 2019. Con el n de tener una visión más completa, hemos querido triangular la perspectiva académica con la profesional.
Para seleccionar a los candidatos, tuvimos en cuenta algunas de las contribuciones que habían hecho al objeto de estudio ya
fuese desde un punto de vista teórico o desde una perspectiva profesional al estar implicados -en el momento de la entrevista o
en algún momento anterior- en la innovación mediática o en algún
lab
en particular. En la siguiente tabla presentamos un breve
resumen de cada uno de ellos. Para conocer más sus trayectorias, se puede consultar los siguientes enlaces:
Tabla 1: Relación de expertos entrevistados
Nombr
e
Cargo
3
Universidad/medio/
lab
Perl
Miriam Hernanz
Directora
RTVE lab
Profesional de
lab
Carol Espona
Periodista
RTVE lab
Profesional de
lab
César Peña Martínez
Periodista
RTVE lab
Profesional de
lab
Alejandro Laso
Director de estrategia e
innovación
El Condencial lab
Profesional de
lab
Guiomar del Ser
Redactora jefa de producto
editorial
El País lab
Profesional de
lab
Javier García FernándezPeriodista y responsable del
labExpansión lab
Profesional de
lab
3
En el momento en el que llevamos a cabo la entrevista.
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Susana Herrera Damas y Christian Camilo Satizábal Idarraga
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Àlex Badia
Cofundador
Barret FilmsExperto en innovación mediática
José Antonio González Alba
PeriodistaSembramedia
Experto en innovación mediática
Alfredo Casares
Periodista
Instituto de Periodismo
Constructivo
Experto en innovación mediática
Michaëla CancelaEditora de audioAgencia France PressExperta en innovación mediática
José Alberto García Avilés
Catedrático
Universidad
Miguel Hernández
Investigador académico
Miguel Carvajal PrietoProfesor Titular
Universidad
Miguel Hernández
Investigador académico
José Manuel Noguera VivoProfesor Titular
Universidad
Católica San Antonio
Investigador académico
Ainara Larrondo UretaProfesora TitularUniversidad del País VascoInvestigador académico
Luis Miguel Pedrero
Esteban
Profesor TitularUniversidad NebrijaInvestigador académico
José Luis Rojas TorrijosProfesor TitularUniversidad de SevillaInvestigador académico
Teresa Zaragoza FusterPeriodista y Profesora Asociada
Universidad
Miguel Hernández
Investigador académico
José María Valero PastorProfesor Ayudante Doctor
Universidad
Miguel Hernández
Investigador académico
Fuente: elaboración propia
En cada caso elaboramos la guía de las entrevistas a partir de una serie de preguntas comunes. Por razones de espacio, incluimos
aquí las respuestas a la pregunta por el rasgo central de los
laboratorios de innovación a juicio de los entrevistados.
Las entrevistas
tuvieron una duración media de una hora y, debido a las dicultades de llevarlas a cabo de manera presencial, las elaboramos a
distancia en modo
online
síncrono a través de Google Meet o de la plataforma de preferencia por parte del entrevistado quien, en
ese caso, enviaba el enlace correspondiente. En todos los casos, y contado con el permiso explícito de los expertos, sus entrevistas
fueron grabadas con la idea de transcribir después el contenido para, posteriormente, ordenarlo y categorizarlo siguiendo el
método propuesto por Taylor y Bogdan (1987).
Para analizar los resultados de un modo más eciente, nos resultó de mucha utilidad trabajar con el
software
Atlas.ti
(versión
22), examinando el contenido primero en un nivel textual y luego conceptual, estableciendo redes y vínculos entre las visiones,
pero también similitudes, diferencias y matices entre los diferentes discursos. El resultado de las sucesivas lecturas nos permitió
asegurar la consistencia interna. Finalmente, procedimos a redactar los resultados que son los que ahora presentamos. Cabe
destacar que contamos con permiso explícito por parte de los entrevistados para publicar sus declaraciones de manera no
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anónima y también que estos dispusieron de un tiempo para poder matizar el contenido de sus declaraciones a partir de una
versión bastante denitiva del texto
4
.
5. Resultados
Para Rojas Torrijos, los
labs
son unidades de innovación cuya misión central es precisamente esa: innovar, entendiendo la
innovación como una mezcla de investigación de tendencias, aprendizaje tecnológico y búsqueda de soluciones que se exploren
y pongan en marcha en forma de nuevos productos y formatos para ensanchar así las posibilidades tecnológicas y narrativas del
periodismo, adaptándolas a las exigencias y características de los nuevos entornos digitales (Rojas Torrijos, 2021).
En similares términos, para García Fernández (2022), del Expansión
lab
, el rasgo central es la posibilidad de contar las cosas de
una manera diferente que permita enriquecer el contenido al que los usuarios acceden en papel para que “no sea lo mismo de
siempre: unas viñetas de imágenes con una cantidad de texto interminable que al nal termina aburriendo”.
Pedrero considera la experimentación como una de las señas de identidad de todo
lab
puesto que no se llega a innovar si no se
prueba. En ese sentido, el
lab
es “esa parte del medio o ese entorno integrado en el medio” que, a modo de “cápsula” permite
innovar a partir de una experimentación que es lo que da luego pie a asentar (o no) esa prueba (Pedrero, 2021). A su juicio, esta
labor resulta hoy esencial puesto que el medio no deja de estar supeditado a rutinas y condicionantes que a veces no permiten
jugar a probar cosas nuevas, tomarse el trabajo con más sosiego, profundizar en otras posibilidades narrativas o explorar.
A partir de ahí, esa prueba –en una “multiplicidad de formatos”, añade Badía (2021)– se puede convertir en producto tras una
fase de asentamiento, ajuste y consolidación, pero el experimento inicial resulta esencial. A su vez, Pedrero reconoce que esa
experimentación puede estar relacionada con lo tecnológico, pero también con la narrativa o las maneras de trabajar, distribuir,
ordenar, etc.
Por su parte, García Avilés considera que un rasgo decisivo en los
labs
es
la interdisciplinariedad en los perles que los integran.
Esto permite que los profesionales del periodismo convivan con otros de ámbitos distintos como la informática, la computación
o el diseño con la idea de que la “suma de ese trabajo en equipo desde perspectivas diferentes haga posible la innovación” (García
Avilés, 2021).
También para Cancela este es uno de los rasgos centrales de todo
lab
: proporcionar “espacios seguros” en los que cohabiten
perles distintos; gente que conoce en profundidad el mundo del periodismo con desarrolladores, diseñadores, expertos en
sistemas o periodistas de datos: “más que nada es la posibilidad de distintas profesiones trabajando juntas dentro de un medio
para innovar. Para ser creativas e innovar” (Cancela, 2021).
Según César Peña, esto es justamente lo que ocurre en el
lab
de RTVE, que aúna a periodistas con realizadores de vídeo,
desarrolladores informáticos y diseñadores grácos algo que permite “crear proyectos singulares” (Peña, 2021). Esta visión
también es secundada por Noguera, quien considera que el perl periodístico debe trabajar de la mano con perles especializados
en datos, programación, experiencia de usuario junto a otros profesionales como el
product manager
, el
audience manager
o el
4
En todo caso, todos ellos se mostraron bastante conformes con la versión que les enviamos, con escasos ajustes en cuestiones meramente formales y de expresión.
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responsable de audiencias, por ejemplo. Al margen de las denominaciones, Noguera considera que es posible que el
lab
sea el
lugar más multidisciplinar del medio en el que se alinee el modelo de negocio, la línea editorial y el desarrollo de audiencias.
A su juicio, el propósito evangelizador también debe formar parte de cualquier
lab
porque no se trata de que sea el único lugar
del medio en el que se innove sino de que en el corto, medio y largo plazo todo el medio esté impregnado de esa “cultura de
la innovación” hasta el punto de hacer innecesaria la existencia del propio
lab
. En este sentido, reconoce que los
labs
son más
propios de los grandes medios y cabeceras con estructuras muy grandes en las que han convivido diferentes generaciones de
periodistas, algunas de ellas más reacias y resistentes al cambio. En estas redacciones, que tuvieron que hacer la transición del
papel a digital a partir de una cierta “herencia analógica”, el
lab
puede servir como un lugar al que acudir en busca de ejemplo y
ayuda (Noguera, 2021).
En sentido contrario, los nuevos medios –que en la última década han experimentado “un
boom
” como consecuencia del cierre
de los grandes medios y de la generación de toda una “bolsa de periodistas experimentados”– son bastante más pequeños. Esto,
que en un principio podría ser una debilidad, ha resultado ser una ventaja al menos a estos efectos porque les permite ser más
ágiles y exibles en su línea, en su estructura, pero también en su modelo de negocio sobre todo porque muchos de los empleados
tienen ya “interiorizada” esa mentalidad y “toda esta losofía de emprendimiento, de
design thinking
, de
Canvas
, de
lean start up
o del producto mínimo viable” (Noguera, 2021).
En un sentido similar, González Alba considera que el
lab
tiene un rol indispensable a la hora de liderar esa nueva cultura y de
que se pueda convertir en el eje centralizador que capitalice y guíe el cambio cultural y la asunción de la innovación por parte
de toda la redacción. De hecho, esa debe de ser su función, máxime en el contexto actual de transformación digital acelerada y
obligada. Esa transformación que –siguiendo a González Alba (2021) “tiene mucho más que ver con el cambio cultural y menos
de lo que se piensa con las herramientas tecnológicas”– debe ser “sin duda alguna” liderada por el equipo del laboratorio.
Para todo esto, los profesionales deben estar constantemente actualizados tanto en sus conocimientos como en lo relativo a las
técnicas y métodos de producción (Zaragoza, 2021). Además, se hace necesario que cuenten con cierto sosiego frente a la urgencia
con la que se vive todo. En este sentido, Hernanz (2021) arma que “en los laboratorios se piensa más que se hace” porque en el
de
RTVE
, por ejemplo, procuran que su producto no sea tanto de cantidad “sino de calidad y de diferenciación”. A este respecto,
añade que otro elemento diferencial es que habitualmente no saben qué están haciendo. “No nos sentimos cómodos con las
decisiones que tomamos porque no sabemos si se van a entender, que es lo que exige la innovación”. Si supiéramos cómo se tiene
que contar -continúa- estaríamos haciendo un periodismo más tradicional o más estandarizado” (Hernanz, 2021).
Para la que fue responsable del
lab
de
RTVE
, también resulta esencial que las personas que integren un
lab
estén muy abiertas a
la tecnología y entiendan que la nueva forma de hacer periodismo tiene que beber del rigor de siempre pero, al mismo tiempo,
debe estar abierta a probar cosas nuevas, incluyendo la posibilidad de que la ciudadanía sea una fuente (Hernanz, 2021).
Valero-Pastor añade otros dos requisitos que, a su juicio, constituyen rasgos importantes en un
lab
:
i) la adaptabilidad, el estar dispuestos a cambiar cualquiera de sus estructuras, de sus perles profesionales, de sus ujos
de trabajo o cualquiera de sus conguraciones para estar siempre atentos y dispuestos a introducir modicaciones en los
productos y en el resto de la compañía, y
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ii) la cultura colaborativa entendiendo que, ahora mismo, un producto ya no es el contenido periodístico como tal sino que
tiene que integrar también unos requisitos relativos al formato, a la interactividad o a la experiencia de usuario. “Al nal, es
casi imposible abordar eso desde la perspectiva de una sola persona y, además, el producto se ve enriquecido si se aborda
desde distintos puntos de vista” (Valero-Pastor, 2021).
Además, también se apunta que es necesario que los integrantes del
lab
puedan trabajar con cierta autonomía y libertad. Así lo
señala el que fue director del
lab
de
Diario de Navarra
para quien resulta esencial que la dirección facilite un espacio en el que
los profesionales puedan disponer de cierta autonomía, entendida como la capacidad para experimentar sin tener que generar
necesariamente unos resultados concretos para la producción “sobre todo al principio”.
Para Cancela, la libertad es necesaria para ser creativo lo que, a su vez, constituye “la base de la innovación”. Esa libertad, además
de a la conguración de los equipos, se extiende también a la hora de “imaginar nuevos formatos y probarlos a pequeña escala o
incluso abiertamente” al menos para demostrar que estos formatos se pueden crear y que pueden existir (Cancela, 2021).
Junto a la autonomía, Casares añade que es importante que el
lab
resulte útil para el medio: “la organización tiene que ver que
hay una transferencia y que es útil”. Esa utilidad a veces consiste en una transferencia concreta de resultados pero otras veces
tiene un carácter más intangible ya que se reere al aprendizaje que se genera y
que va a repercutir en la cultura interna del
medio. Esta -continúa Casares (2021)- se ve modicada por los
labs
ya que incorporan la incertidumbre, la prueba-error y la
experimentación, actitudes y atributos que no siempre están presentes en las redacciones ya que estas se centran en cumplir
unos objetivos muy claros de producción que muchas veces resultan “incompatibles” con la innovación.
Para que sea útil, es importante que el
lab
tenga contacto con la redacción porque le debe ayudar a resolver retos periodísticos
de distinto tipo: unas veces, relativos a las nuevas narrativas, otras a nuevas formas de aproximarse a las comunidades o a la
experimentación con nuevos modelos para generar ingresos. A este respecto, Casares reconoce que hay muchos tipos de
lab
y
que cada medio lo utiliza para lo que considera más relevante, incluyendo que pueda ayudar al medio a hacerse preguntas que
quizás no se haría y a descubrir necesidades que todavía no tiene (Casares, 2021).
En similares términos se expresa Laso que reivindica que los integrantes del
lab
deben poder hacer. Para el director de estrategia
e innovación de El Condencial, es muy importante que la estructura de la empresa confíe en esos perles y en sus capacidades,
y no les condicione para que logren sacar lo mejor de sí mismos. Esto, que para Laso es “súper importante” hoy en cualquier
empresa, en el caso de los laboratorios resulta esencial (Laso, 2021).
Larrondo considera básico el “factor humano”: que el
lab
cuente con un equipo y con unos líderes que tengan una estrategia
clara, que estén muy comprometidos con la innovación, que sepan lo que es, que tengan mucho contacto con otros medios, con
otras empresas, con el ámbito universitario y que cuenten con gente creativa que también comparta ese interés ya que “(…) al
nal, un
lab
pretende ser una avanzadilla del medio de comunicación” (Larrondo, 2021).
Desde el
lab
de
RTVE
, Espona reivindica también la conveniencia de combinar una apuesta rme por parte de la dirección con
la voluntad de un grupo de profesionales inquietos y dispuestos a ir más allá: “Para innovar hay que tener medios y apostar y eso
requiere invertir también. Y todo ello acompañado por supuesto de los que lo hacen posible. Gente joven, abierta, que se atreva
a probar cosas nuevas” (Espona, 2021).
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En el caso de
El País
, su responsable expresa que para ellos resulta muy importante “no dar nada por sentado”, poder abrir la mente
y pensar en términos menos convencionales en el servicio público que puede ofrecer su diario. “La cuestión es que sepamos
acertar en la forma en la que transmitir una historia, una idea, una cobertura sin estar sometidos a un patrón determinado, sino
que busquemos un carril en el cual acertar y llegar al entorno” (Del Ser, 2021). Esto, continúa Del Ser, no signica “hacer cosas
más o menos locas por sistema”, sino ensayar nuevas fórmulas y formatos cuando se considere que la información que se quiere
transmitir requiere un experimento. Para ello, conviene ser exibles, pero también equilibrados al escoger los recursos narrativos
puesto que no se trata solo de “probar por probar, innovar por innovar, colocarle más o menos colorines a las cosas, más o menos
efectos especiales”. Se trata, continúa, de encontrar el equilibrio entre el servicio periodístico que presta el diario y la mejor forma
de prestar ese servicio al usuario.
En un sentido similar, Carvajal apunta que resulta esencial que el
lab
conozca a los públicos a los que sirve que son la audiencia,
los empleados y la empresa. A su juicio, es ese conocimiento el que va a permitir identicar los problemas, empatizar con la
forma de consumir, saber cómo trabaja el medio, qué necesidades tiene la plantilla, etc. En caso contrario, si no se cuenta con
datos reales, ninguno de los experimentos, de las pruebas o de los productos que nazcan en el laboratorio podrán tendrán éxito.
“Serán simplemente creatividades de genio encerrado en su mundo” (Carvajal, 2021).
6. Conclusiones
Los
labs
son fórmulas muy innovadoras de gestión interna que comenzaron primero en Estados Unidos y luego en distintos
países de Europa como espacios de creación de nuevas narrativas y que, con el paso del tiempo, se han ido transformando
en laboratorios de desarrollo de producto. En otras ocasiones, continúan siendo departamentos volcados en la exploración y
generación de narrativas digitales aprovechando las posibilidades que genera la propia evolución de Internet.
Al mismo tiempo, son lugares de experimentación que surgen como una respuesta estratégica a la situación actual que
experimentan hoy muchos medios, aquejados por una grave crisis multifactorial que hace urgente dar con nuevas narrativas,
productos y servicios que satisfagan las necesidades informativas de un consumidor que ha desconectado con el sistema de
medios tradicional y que ha escogido otros modos de informarse.
En este contexto, parece acertado dotarse de espacios independientes en los que pensar, analizar, probar, pero sobre todo en
los que contar con el tiempo, recursos y la perspectiva suciente para diseñar distintas soluciones, una necesidad imposible de
alcanzar en el ritmo frenético de la operativa del día a día. A este respecto, todos los entrevistados se alinean con el discurso de
que las organizaciones de noticias no son muy buenas a la hora de lograr la innovación exploratoria (O’Reilly y Tushman, 2004;
Storsul y Krumsvik, 2013; Westlund y Lewis, 2014 y Tameling, 2015) tal vez no por falta de voluntad sino porque la producción
diaria de noticias, centrada en una demanda a corto plazo y en una producción eciente, suele absorber la mayor parte de las
energías creativas de los profesionales (Porcu et. al, 2020, p. 1423).
Con todo, como recuerdan March (1991) y O’Reilly y Tushman (2013), si las organizaciones buscan sobrevivir a largo plazo,
necesitan esa “ambidestreza organizativa” (Maijanen y Virta, 2017) que sea capaz de conciliar los dos tipos de innovación -la
que explota y la que explora-porque, aunque el enfoque en la explotación parezca atractivo a corto plazo, puede llegar a ser
“autodestructivo” a la larga (Porcu
et al.
, 2022). Además, sin la exploración, la organización no puede acoger ni desarrollar ideas
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nuevas que resulten creativas lo que puede dar lugar a organizaciones que, lejos de arriesgar, se quedan “atrapadas en equilibrios
estables subóptimos” (March, 1991, p. 71). Como se comprende, este peligro compromete seriamente el potencial del
lab
como
espacio privilegiado en el que promover la innovación exploratoria.
Por lo demás, los resultados reejan pocas diferencias sustanciales entre los discursos de los expertos, según sean académicos
o profesionales. Unos y otros coinciden en que los
labs
son unidades de innovación y en que esta es, por tanto, su misión, su
propósito y el único “rasgo central”. A partir de aquí, los entrevistados van poniendo el acento en señas de identidad diferentes
que, no obstante, resultan complementarias y nunca contradictorias. Los discursos de los profesionales tampoco varían
sustancialmente en función de en qué
lab
trabajen.
Se destaca por ejemplo la importancia de la experimentación, puesto que no se llega a innovar si no se prueba. A partir de ahí,
esa prueba se puede convertir en producto. Luego seguirá una fase de asentamiento, ajuste y consolidación, pero el experimento
inicial resulta clave. Por lo demás, esa experimentación puede adoptar muy diversas formas ya que la innovación puede provenir
de la tecnología pero también de la narrativa, de las maneras de ordenar, trabajar, distribuir, etc.
Esa experimentación -apuntan otros expertos en línea con los hallazgos de la literatura académica (Küng, 2015, 2017 y Zaragoza
y García Avilés, 2022)- se aborda mejor a partir de equipos interdisciplinares en los que, además de periodistas convencionales,
se puede encontrar periodistas de datos, desarrolladores informáticos, diseñadores grácos, realizadores de vídeo, expertos en
sistemas, en experiencia de usuario y usabilidad, responsables de audiencias, etc. De este modo, los
labs
se conguran como
“espacios seguros” a la hora de acoger esta diversidad de perles que cohabitan para trabajar juntos, dialogar y generar proyectos
singulares en los que se alinee el modelo de negocio, la línea editorial y el desarrollo de audiencias.
También se menciona que todo
lab
debe tener una nalidad evangelizadora para evitar que sea el único lugar del medio en
el que se innove, un riesgo mayor en el caso de las grandes cabeceras con estructuras abultadas en las que han convivido
diferentes generaciones de periodistas, algunas de ellas más reacias y resistentes al cambio. En estos casos le corresponde al
lab
liderar la transición a la nueva cultura. Para ello, resulta esencial su apertura a la tecnología, la actualización constante tanto de
conocimientos como de técnicas y métodos de producción y poder trabajar con adaptabilidad y agilidad pero también cierto
sosiego.
La disponibilidad de los laboratorios para cambiar cualquiera de sus estructuras, perles, ujos de trabajo y conguraciones
varias para introducir mejoras en los productos y en el resto de la compañía también resulta esencial. Además, se precisa cierta
cultura colaborativa dado que el producto periodístico tiene que combinar el diseño del contenido con un buen formato, una
interactividad adecuada y una experiencia de usuario que resulte óptima, una exigencia que no puede ser abordada desde la
perspectiva de una única persona.
Se apunta también a la necesidad de que los profesionales del
lab
puedan trabajar con cierta autonomía y libertad puesto que la
creatividad es “la base de la innovación”. Además de a la conguración de los equipos, esta libertad se extiende a la posibilidad de
imaginar nuevos formatos y de probarlos a pequeña escala o incluso de manera abierta. Trabajar con autonomía incluye también
poder experimentar sin tener que alcanzar unos objetivos de producción concretos, sobre todo cuando el
lab
está dando sus
primeros pasos. El propio aprendizaje debería servir también como indicador u
output
del trabajo que se lleva a cabo.
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Otro entrevistado destaca que es importante que el
lab
mantenga un contacto estrecho con la redacción porque eso es lo que
va a ayudar a resolver retos periodísticos ya se reeran a las narrativas interactivas, a las nuevas maneras de aproximarse a
las comunidades o a la generación de ingresos. En este sentido, las respuestas de los entrevistados conrman que, pese a que
los laboratorios españoles cuentan con más de una década de vida, su conguración –la de los que sobreviven– es elástica y,
en muchos aspectos, continúa hoy en construcción. En todo caso, se constata también la mayor sostenibilidad de los
labs
de
segunda generación (Hogh-Janovsky y Meier, 2021 y García Avilés, 2023) frente a los de la primera precisamente por esa mayor
integración con la redacción.
También parece clave que el laboratorio sea el resultado de una apuesta rme por parte de la dirección que diseñe una estrategia
clara y ponga el frente a una persona líder que esté muy comprometida con la innovación, de modo que el
lab
sea una avanzadilla
del medio. Esta visión se encuentra en línea con la de Küng (2017) cuando recuerda la importancia de planicar la innovación
de un modo estratégico, más allá de aquellas apuestas por los articios tecnológicos que únicamente resultan ser tácticas y
oportunistas.
Nuestro estudio presenta la principal limitación de que examina solo la visión de algunos de los más destacados expertos en
laboratorios de innovación en España. Aunque los hallazgos ofrecen una visión de interés al sistematizar el discurso de un
conjunto de voces cualicadas, los resultados no se pueden generalizar. Tampoco se puede obviar que la investigación se
enmarca en un contexto inusualmente complejo, marcado por el impacto que ha tenido en todo el mundo la crisis del covid-19
que, como se entiende, tampoco ha ayudado a la progresiva consolidación de estos espacios.
Como futuras líneas de investigación, sería interesante ampliar el foco a partir de aquí para acoger la visión de otros expertos en
el ámbito del español –como los vinculados a los
labs
de los medios antes citados, en Perú y Argentina– pero también la de los
responsables de algunos de los
labs
que registran una mayor actividad en Europa y Estados Unidos. Sería también conveniente
estar atentos a cómo evolucionan los laboratorios de segunda generación en su integración con la redacción y en su empleo de
las metodologías
agile
para saber qué dicultades experimentan pero también qué estrategias han resultado más ecientes para
superarlas. Parece interesante también averiguar por qué decidieron cerrar aquellos
labs
que no han continuado su actividad
con el n de extraer las lecciones aprendidas respecto a cómo revertir esas posibles causas. Con el propósito de continuar
sedimentando conocimiento, podría ser útil seguir conceptualizando las narrativas interactivas que se generan en los
labs
y
examinar las preferencias de los usuarios para llevar a cabo una innovación exploratoria que sea capaz de diseñar productos y
servicios más ajustados a sus necesidades.
7. Agradecimientos
Este artículo ha sido traducido por Harvey Holtom, a quien agradecemos su trabajo.
Acción nanciada por la Comunidad de Madrid a través de la línea de “Excelencia del Profesorado Universitario” del Convenio
Plurianual con la UC3M (EPUC3MXX), en el marco del V PRICIT (V Plan Regional de Investigación Cientíca e Innovación
Tecnológica).
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8. Contribuciones especícas de cada autor/a
Nombre y apellidos
Concepción y diseño del trabajoSusana Herrera Damas
Metodología
Susana Herrera Damas
Recogida y análisis de datosChristian Camilo Satizabal Idárraga y Susana Herrera Damas
Discusión y conclusionesSusana Herrera Damas y Christian Camilo Satizabal Idárraga
Redacción, formato, revisión y aprobación de
versiones
Susana Herrera Damas y Christian Camilo Satizabal Idárraga
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